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为什么多名骨干的组合却创造不出理想的业绩?

找同行-经典案例 发表于 2014-7-31 08:28 浏览:17330  回复:16 投影模式
同行标签:选人用人绩效管理广告公关传媒

我负责一家省级电视媒体的广告经营,十几年来创造了高速增长的优秀业绩。这几年,随着互联网等新媒体的快速发展,传统电视广告受到巨大挑战,业绩连续两年徘徊不前,而各种成本却在不断增加,上级领导下达的任务指标仍在按10%以上的比例增长。我这个老广告人陷入了焦虑和困惑,多次调整经营策略都收效甚微。

经过深入思考,我认为三个业务部门的员工缺乏斗志、困难面前安于现状,需要有新的团队和标兵站出来发挥鲶鱼效应。2013年底,我做出了大胆决策:从每个业务部门抽调两名年轻的业务骨干,组成6人突击小组;让他们交出原有的成熟客户由别人服务,轻装上阵,承担预计2014年可能亏空的6千万广告经营指标,每人1000万;取消每月的绩效工资,改为拿3%的业务提成;差旅费不设上限,鼓励冲向全国抢客户;让其中一名经验相对丰富、以往业绩突出、拥有研究生学历的男士担任临时组长,同样承担1000万的任务,直接对我负责、汇报工作;实行末位淘汰制度,年底淘汰一名业绩最差的,若完成任务再给予重奖。我还召开全员大会,动员大家和各部门支持他们工作。

可是让我没想到的结果出现了:他们到处出差却没有带来多少新业绩,别的部门都在冷眼旁观,让他们6人感到有点孤立,这个突击小组的组长只顾疲于忙着完成自己的任务没有发挥领导作用,刚刚一个季度后,3月份一名成员迫于业绩较差排名靠后提出了辞职,而且去意已决,7个月后,又有1名员工要求换岗,不然也要辞职……

我陷入了深深的困惑,半年过去了,不光没有看到期望的业绩,还连损两员大将。我是不是还要坚持下去?是不是应该同意第二名员工换岗?是不是应该撤换组长?为什么6名业务骨干却没有创造出理想的业绩?我在选人用人还是考核机制等哪方面出现了问题?

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匿名

发表于 2014-7-31 11:38
回复 1# Guest from 123.150.211.x

       

感觉你没有提供关键的信息,你只提供了现象(业绩不好,有人要辞职),却没有提出你分析的原因和存在的困惑,让别人无法提出意见。可能这也是你的思维模式需要改进的地方,不要仅仅纠结于是什么,多想想为什么,才有可能解决问题。

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匿名 (作者)

发表于 2014-7-31 23:25

回复 2# Guest from 222.76.72.x


我也在反思,在找原因,感觉是几个人都曾有不错的业绩,互相不服气,团结不起来;另外可能以前成功容易,这次高压开拓新客户,反而承压能力不够,从而选择逃避。我的纠结的是应该解散这个小组还是继续补充力量,已同意第二名员工转岗,还是迫其辞职?各位专家给出出主意。

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张伟

发表于 2014-8-1 10:11
回复 3# Guest from 123.150.211.x


作为一名资深项目销售,长期专注于销售成单、产业链价值等,根据我对销售及产业链的研究,我来告诉你原因在哪里吧,但也不一定对,仅供参考:


1、从本质上看,你只是将这六人独立了出来,希望仅从激发他们的斗志、保障他们的支出的角度,实现他们大量找新商机的重大突破。这种愿望当然是很好的,但是,从现实、销售和产业链的角度,这是逆潮流而动,有这种结果,哥们,说句实话,完全是情理之中。下面,俺从几个具体的角度告诉您,为什么会有这样的结果。

2、传统媒体市场容量在新媒体冲击下日薄西山是不争和不可逆的事实,作为传统媒体,需要研究的是在产生身缠、渠道推广等方面下大工夫,来顺应时代的潮流,而不是单纯的销售。德鲁克说得好,企业的宗旨是营销和创新,而不是销售。营销是什么,是根据市场需要组织生产供应产品然后再销售,销售呢,卖货加持续卖货。你们公司的问题在于行业大趋势及产业链位置不容乐观,而不是销售本身存在多大问题,这些问题紧靠从销售角度,根本不可能解决。这一点,哥们能明白吗?有今天的结果,在于哥们从一开始指导思想就走错了。

3、下面,谈谈销售本身存在的问题吧!

6人突击队拿到的不是优势资源而是一般资源,这决定了他们找商机找客户时极其艰难。简单一句话,拿到一个相当一般的产品,在激烈竞争的行业中,想让他们有好业绩,你觉得能容易吗?结果可想而知,除非他们是超级高手,否则难有作为。这不是这些人不优秀,而是他们不是超级优秀,至于超级优秀的人,只能说可遇不可求,到哪里去找那么多诸葛亮?

4、广告行业找新的大客户,本来就是一个极其艰难的事情。作为广告负责人,你不知道其中的艰难吗?非强势产品,找商机艰难,本来就不是一天两天的事情了,哥们用这种方式,把这种大难题直接丢给这些手下,其结果可想而知。假如你参与其中跑跑,你就知道多么的不容易了。

5、你放任他们自己去大海里捞鱼,自己却没有参与,假如是你,你会有失落感吗?你是什么感觉?不得不说,你对他们除了资源和出差保证以外,支持不够。

6、其他部门冷眼看,这很正常,这种自上而下追求的变革,又不能给下面其他部门带来实际的好处,对他们又没有具体的考核,做得好还说明他们之前没有认真干活(我们折腾来折腾去,都搞不出来,那几个小子轻易就搞定了,我们面子往哪里放?)。假如你是他们,你会支持高层这样的活动吗?再说了,你本来就不看好这样的活动。自然是看笑话了。

7、既然搞成这样,那我也想几条应对的办法,仅供参考:

1)对新部门每个人都深入交流,倾听他们的想法和反馈,他们所做的具体事情和效果。然后,安抚好他们。这是为了深入了解这个模式的具体细节和存在问题。

2)继续坚持,对于转岗的哥们给其转岗,但不保留激励待遇。毕竟转岗的哥们也是优秀人才,白白流失那是损失啊。

对于留下的哥们,你要尽量参与其中,倾听他们的想法,和他们一起想办法,并想办法找来各路顶尖高手帮他们一起想办法如何解决问题,如何做出成绩,这样,也许在销售上会有一时的突破,可以维护哥们面子,可以缓解哥们业绩考核的压力。

哥们搞一个活动,如果没有另外手段或者作为替代的话,哥们的面子受损太大,这非常不利于维护哥们在单位的权威啊。

3)把新项目裁掉或者变相裁掉,人员全部转岗安置。说实话,这是早晚的事情,毕竟新部门存在本身就是导向失误造成的,但裁掉新部门,意味着哥们权威受损,这个要小心啊,一定要能自圆其说。由于不了解哥们单位的具体情况,如何自圆其说,俺也没有想到什么好办法。

4)加大在新媒体方面的研究和投入,一是组织能干的人成立专门部门进行研究,二是大量出去交流取经找思路,三是可以以自己的部分资源与这方面优秀创业公司合作,不断试错。尽管很艰难,而且短期内效果几乎看不见,但这一步必须要做,做得好,几年以后也许新的大机会会出来的。这属于战略投入。

5)作为传统媒体这几年很艰难几乎是不可改变的,而你们领导的思路根本没有转变过来,所以,你需要反复、持续、大量、找各种人用各种机会不断的给你的领导洗脑。从而让他明白你的艰难处境,尽可能多理解你,减轻对你的压力,争取降低对你的考核指标。

显而易见,近几年完不成之前标准的指标几乎是肯定的。


希望这些对哥们有所帮助。码字码了俺一个小时!有必要的话,也可以QQ交流:277327807

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宋锦添

发表于 2014-8-1 23:51
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大势所趋,你能奈何?

只顾高歌猛进,目标设定是否一致且合理?

人有多大胆、地有多大产的激励,损兵折将。

4人觉得具有操作性。 6人觉得真受启发。 4人深有同感。 3人不同意。

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匿名

发表于 2014-8-2 08:57
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如果真是市场的原因,推荐这篇案例《如何在市场寒冬中平衡企业和员工利益》。

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沈春华

发表于 2014-8-12 00:26
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我的一些经验之谈。

兄弟,你的调整和创新举措,出现目前这种状况是很正常的,因为你的简单描述中,似乎对绩效管理不怎么重视或不知如何进行正确的绩效管理。

绩效定量指标的设定,1000万元/人,6个人就是6000万元,定6000万元的依据是什么?是否具有可操作性、合理性。让6人把老客户放手,开拓新客户,本来就需要时间去做人脉及市场调研等工作;不要告诉我说原来这几个人总共才能做出2000万元的业绩,而且各人能力不同,你就一拍脑袋,要在逆境中挑战业务员的能力及外部环境,那么,注定要被人看笑话和失败的。

绩效面谈评估,当绩效目标没有达成,你有及时跟员工沟通、了解情况吗?你有亲自去跑业务或和手下的员工一起去跑一下吗?你了解客观情况是如何的吗?员工不出业绩的原因你都了解吗?不要说大环境下,传统行业注定要走下坡路是理由,因为肯定会有同行做的很好的情况的,比如其它省台或地方台是如何做出很好的业绩的,你了解吗?有效的绩效面谈能让你及时了解实际情况并合理调整一些之前的决策,让员工们觉得自己不是无能的,不是孤立的,不会每天消极工作,你和他们共同承担压力或挑战,让员工知道你之前的业绩指标可能设定的不太合理、太乐观了等等,让员工先做出一些小的业绩,有成就感后,有开拓新客户的经验后,再调整一些业绩指标,而不是一下子向他们要完成不可能达成的指标;而且各人能力不同要区别对待业绩的。

绩效收入方面也有问题的,6人在新的小组中,不用原来的工资制度了,用了新的业务提成方式,是否意味着他们在前几个月没有开拓出新客户时,收入比原来少了,压力却是大了?换成是你,你是什么感觉,会有什么工作状态呢?创新是要时间的,你有客观分析过吗?有时候压力不一定是动力的!不合理的压力会成为“此处不留爷,自有留爷处”的辞职催化剂!

因为你的描述比较简单,所以针对绩效管理方面我也只能分析这么多了。

另外:

业务员们互相之间的交流很重要;

业务区域划分也要注意。

你们有分析过,大客户有什么共性和特点吗?不管是网络还是传统媒体,那些愿意花钱做广告的客户,那些因做广告尝到甜头的客户,他们还是会花钱做广告的。你们要做的是分析哪些客户可以开拓,哪些客户需要维护,哪些客户可以同时做新老媒体广告。

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肖述涛

找同行网 发起人

发表于 2014-8-12 16:03
回复 7# 沈春华 


夕阳行业干出朝阳业绩,难度可想而知!


我认为不是组长的问题,也不是考核机制的问题,是你的问题。


第一,1000万的业绩指标你做为开山先锋,能不能完成呢?如果没有问题,你就可以把你的组长培训成为下一个你。如果不可以,你要人家完成1kw的业绩指标数,是不是太不可及的目标了?这样时间长了,团队信心就没有了。

第二,老的三个业务部门员工为何缺乏斗志,安于现状?难道你们是国企?如果把老员工的资源优势稍微发挥起来,到底能有多大的效应?


是不是可以在这些方面下些功夫:

1、从模式上重拾团队希望。

现在电视媒体广告受到其他广告的冲击比较大,是不是能考虑一些增值服务。比如利用你们的媒体资源优势,做一些线上广告和线下互动的活动。即能提高人气,又能有精准的广告效应?这个新的业务模式,不是别人的事,是您的事情。我认识一个精品购物指南的,原来的模式纯卖广告,但现在客户也学聪明了,不是暴发户的心态,都需要看到广告的结果如何。他们逐渐的转变了模式,比如有个侧重点,打造家庭的广告定位,然后再从做一期线上广告,送一期线下活动这样互动来做。

2、兵不是管理出来的,是自己带出来的。

我曾经旅游到过几个地方,古代的开国皇帝,都是自己骑着马,能打多远就到多远。我想,人家比咱们更有资源优势能够在背后设计绩效,或者拿着大棒在背后挥舞。

但人都是这样的,你不往前冲,人家也不能够的。第一次,你得兴高采烈的冲,如果冲好了,他们也就都上来了。

3、留住核心员工

没有希望,士气低落的时候,不是靠绩效方案能解决的。这个时候要多从人性化入手,多打气,从0开始,逐渐进步,直至目标。

如果把目标降到大家可以够得到的高度,6个人,起码要有2个人每个月能够得着,这样才能有得总结。


供参考。

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高世德

找同行网 发起人

发表于 2014-8-27 17:40

回复 1# Guest from 123.150.211.x


呵呵,老肖够直接,也够给力,在老肖基础上、在案例《如何在市场寒冬中平衡企业和员工利益》启发中,补充三点:

1、与其大海捞针找新客户、不如钉子钉在老客户上。以我自己跑客户的经验,开发新客户最有效、最省钱、最简单的办法是“转介绍”,试想一下,还是按照以前那样不抽调骨干出来,稍微调整一下小组、让力量相对均衡,把此次投入新客户的魄力、资金、制度,在骨干会议、充分讨论后、转向全部投在关键的几个喇叭型客户、VIP客户、潜在Vip客户身上,结果会如何呢?让骨干带动团队进行强有力的执行、赤裸裸地PK,把业绩制定得稍微现实一点,完不成当做训练,完成当做极大欢喜!从你的文字看来,公司还没到重组、抽调骨干单独一组那么“红军过草地”的地步。佩服那几个骨干,他们竟然也接这个极具挑战的活,还“疲于奔波”地干,从某种程度上说,我觉得你的骨干很不错,在行业状况如此、现实压力极大的情况下还坚持了几个月,应该给他们肯定和鼓掌。

2、可不可以再加两组新人干新客户。稳定了老客户,公司就稳住了生存,这个时候,骨干就应接这个活,完成这个使命。找部分新人的价值、就是开发新客户。新人在学习老人的尤其骨干经验的同时,骨干自然会有危机。新人开发出来客户、自然也会竞争。把骨干抽出,万一骨干们干不出新客户,老客户没有得力人员维护、即使维护也会让骨干觉得心里不舒服,那样的话,士气低落不说,还有公司生存的危险。加新人,大大地干!拼命地干!呵呵!

3、没什么不好意思,错了就给骨干恳谈。如果真的觉得看了大家给的建议,看了找同行的案例,发自内心的成长与启发了,就赶紧找骨干一起谈心,人心都是肉长的,一起革命那么多年,不信没有革命感情。

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雷志伟

发表于 2014-8-28 19:13
回复 1# Guest from 123.150.211.x


个人意见,提供主要是思路,仅供参考。


电台或这突击小组具备可能达到6000万的目标的条件有哪些?其中有些条件需要做怎样的努力可以具备?概括来讲也就是判断达成目标具备的可行性?假如不合理,你就需要做调整了。作为上司应替领导考虑也要为下属争取。

“业绩连续两年徘徊不前,而各种成本却在不断增加,上级领导下达的任务指标仍在按10%以上的比例增长”,领导希望业绩有增长,但任务指标仍在按10%,注意这是“仍在按”所以这10%可能存有随意性,提供一些确切数据(业绩与成本增加值)与详细理由(行业发展)分析降低指标的可操作性,去征询领导的意见目标值是否可以下降,你还可以分析任务目标,解释给属下原因何在,一些站在领导的角度一起去分担压力,让队员把任务变得可接受;

“承担预计2014年可能亏空的6千万广告经营指标”在领导面前多也应为下属谋福利,多考虑员工可能遇到的实际困难,不要直接、粗暴地分配、施加压力,还有其他人员的指标情况如何,这样分配在内部是否有失公平性。“实行末位淘汰制度,年底淘汰一名业绩最差的,若完成任务再给予重奖”,其中的压力和重奖是否相配,重奖力度是否足够吸引人。“别的部门都在冷眼旁观,让他们6人感到有点孤立”,这种组合与分配存有严重的利害冲突,易造成孤立的结果,发自内心的去尊重每一位员工和肯定每一位员工的能力,减少不必要的阻力。


自己留心观察员工缺乏斗志、困难面前安于现状及业绩一般等事情的原因何在?真正的去关心他们的处境。

对于这1000万的目标即使对优秀的员工一个不小的压力,达到这目标,过程可能打破已有的一些销售传统,在高新企业或新型行业里,政府往往会适时出台一些优惠或税收减免进行扶持,同样作为上司应尽可能的给下属创新性提供保障和帮助。让他们交出原有的成熟客户由别人服务,这不是减负而是把取得的业绩拱手让人,你考虑过给方、转受方、客户三方的感受和情绪吗?进行简单的移交,这可能会造成老客户的业务量减少与流失后果,事实上由客户之间的口口相传比业务员主动推销来得容易和可靠。“他们到处出差却没有带来多少新业绩”,半年是否是新业绩的一般周期,否则给予更多的时间与空间去评价;“这个突击小组的组长只顾疲于忙着完成自己的任务没有发挥领导作用”,人在饥饿状态下,首先想到的是填饱肚子,吃的差不多了,才有精力来挑吃的是否好吃。所以不必对一个压力重的、新上任的组长要求过多。 “感觉是几个人都曾有不错的业绩,互相不服气,团结不起来”,团队中队员的相互适应需要过程,自己在组队的时候,除了业绩是否考虑过的之间的性格差异和征询过其当时人的意见吗?理想的状态是让下属可以从被动要求到主动请求。 “另外可能以前成功容易,这次高压开拓新客户,反而承压能力不够,从而选择逃避”,当设定目标,使点劲可以达到,这就会成为一种激励,当高不可攀时,这时人往往会选择放弃。你需要考虑和关心员工的承受力。


另,还可以进行更深层次的思考,如何让今年的6000万成为可理,年增长的10%成为可能,让客户愿意投大量的钱在省级电台做宣传,省级电台需要作出什么的努力,是引进有质量、影响力的节目,提供高质量的后期制作团队等,去达到相应的回报效果。还有你部门所能做的努力有哪些?你所能的又有哪些?

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2014-9-10 23:27
回复 1# Guest from 123.150.211.x

这个案例是我们天天都能够见到的典型管理案例。

1、你订每人1000万指标的根据是什么?他们原来的销售额是多少?他们是维持型还是开拓型人员?他们每年新增多少?如果这些都不清楚,那个1000万属于拍脑袋决策----仅仅因为你有6千万的缺口,所以就找6个人每人1千万来填平。管理要看数字但不是玩数字游戏。

2、他们原来的开拓能力怎么样?6人中每人每年开拓了多少市场?最好的人的水平是多少?你需要评估他们有没有这个能力来完成你的任务。如果不行,思考他们缺什么?怎么补?

3、有没有针对性的培训或者工具来帮助他们完成这个任务?

4、你自己有没有跟进他们的日常工作,从态度、思路、方法到结果?

5、你到人家提出辞职了才思考任务能不能完成,其实说明你没有真正管理这个团队,你只是把他们交给了一个没有管理他们的人。

6、团队负责人不应该再有个人的任务,而应该把精力放在管理和帮助下属完成任务上。

7、一个没有管理的团队,其实根本不能够称之为团队,他们只是团伙而已,不能够形成真正的战斗力,这个结果一开始就能够预料。这样做的结果不但不能够完成任务,还把人才挤走了,得不偿失。

…………

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王旭文

发表于 2014-9-15 10:59
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措施:

1、抽调6位精英骨干;

2、将激励不强的绩效工资改为3%的提成;

3、差旅不限;

4、末尾淘汰。

博主这样做,是短期解决问题的有效办法,毕竟6000万的亏空能追出来,那是一个不小的成绩,所以楼主全力以赴、以期厚望,希望6位精英各显神通、抢全国客户、实现6000万销售。

回头问几个问题:

1、贵司六个骨干在行业内与其它打单人员比较,是那种基本百战不殆的级别么?

2、贵司的6000万潜在来源对象在哪里?是否有具体的指向和应对策略、是否能在年内搞定成为当年业绩?靠碰、摸索……摸着石头过河?

3、不同的客户级别,是否区分对应,是否有销售支持,6位骨干是否用在刀刃上?

如果没有,那么有可能是没有把这六个人组织起来,形成完成任务的组织。而这样的组织需要:

1、愿意接受这样挑战目标的人组成,有较强的实力最好,但不是大块头的堆砌;

2、内部要进行分工:你牵头组织大家找到6000万可能来源,制定对应的策略和资源支持;有销售支持人员完成信息搜集和分析,骨干洽谈、敲定合同……

3、对整个过程有明确地管理和与跟踪机制,及时跟踪和定期做沟通。

4、再把你的利益分配机制贡献出去,或许有些用。

另外楼上有人提起行业不利因素,这个需要博主从长远角度考虑,做出应对。我认为互联网与现实是个互相补充和协调的关系,不是取代/替换关系,找到贵司业务与互联网的界限、关系处理是关键。

最后奉劝,这种不成组织的简单粗暴措施,一般而言老板用起来要比经理人管用。

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匿名

发表于 2014-12-9 11:53

回复 12# 王旭文


我也是做传媒的。你的问题我看了,想谈谈我的看法。

1、在一个没有进行整体岗位薪酬和绩效分配设计的地方,采取局部的绩效管理效果很差。

2、作为广告行业,最重要的是客户资源。这些资源都是业务员长期辛劳建立起来的,一旦建立起来会是相当稳定的资源,也是相当稳定的收入。重建客户资源需要付出更多的努力。你选择让他们放弃老客户资源,其实从某种程度上来说是直接去掉了他们的双臂,也是间接砍掉了他们稳定的收入。所以,即使你的激励变高,也不足以激励他们。因为激励还不足以变成他们的动力!这个是从他们的付出与回报来算账的。

3、由于广告行业的特殊性,决定了业务员基本上是单打独斗型,骨干与骨干之间其实隐藏了更多的竞争关系。团队更多地表现为销售和后期服务之间的配合。如果我是你,我可能会考虑让这六个骨干各带领一个新人组成6个团队,在不动他们原来客户的基础上分片或者分行业竞争,设置保底工资和绩效,同时设置更高的奖励来鼓励内部竞争。

4、强烈不同意其他同学的夕阳产业的说法。这是另外的话题,在此不讨论。

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任杰

发表于 2015-6-5 13:38
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煮史问道

发表于 2015-6-6 11:06

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领导意志就是:开弓没有回头箭。

为了避免极度尴尬收场,中途调整一下某些政策即可:诸如,差旅费用与业务之间设置一个比例?诸如,给予保护期,前面1-2年不搞末位淘汰?诸如,进一步细化调整提成比例,与单笔订单金额挂一下,或者是月度成交额挂一下?再如,给予一定的广告推广费用预算,从侧面支持到这支新队伍。

总之:不能打退堂鼓,在运动中调整政策,使其趋于合理,在运动中解决问题。这一切正如毛主席的军事理论:在运动中消灭敌人。

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岳仁进

发表于 2016-3-25 00:29

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我先说几点在我看来的错误。

第一你不需要组长,更不应该有什么组长对你负责制。组长本身并没有额外的好处,并且他也有同样的工作量,这样做分散了他的精力,并且没有额外的好处组长为什么要额外的去分心。所有人都有着同样的竞争关系,所以也不会听组长的安排。而且你说他们都是精英,可能都有点傲气,可能会想凭什么他当组长,虽然没有什么好处。这样一来是组长的不愿意做,不是的还不服气。

第二这种竞争是激烈的,或者说是不良的。这样的竞争难免会有互相拆台,这样就会导致你的员工不和谐,我想这是你最不愿意看到的。

第三你不能在利益上去刺激他们,这样会使他们的压力太大,在这种高压线下,对人是一种折磨,如果他们如你说的都是精英,那么就会有一种不服气的心态,久而久之他们就能辞职或者退出。 

第四也是最重要的。这些人都是单兵做战,能力是有限的,所以要有合作,不管做什么每一个人所擅长的都不一样。

以上是我看到的问题,下面我就说说如果我是你我会怎么做。

第一你应该先确定那1000万,一个员工是不是可能去完成,如果是一个员工不可能做到的,你就是再好的方法也不行。 

第二选组长。但是绝对不是你那种选法,选有组织和领导能力的,其他的可以稍差一点。也不应该一组,可以是两组(看具体情况)。另外选完组长,其他的组员要组长自己去选,你不能参与。但是人数你要规定一下,但最好不要规定死了,有个上线就可以了,告诉组长有权换人或者不用。然后去规定一个组的需要完成的任务,不同的任务量有不同的提成,但是要有最低限度,低于这个没有任何提成。比如说6000万,每一个组理论要完成3000万,但是可以规定超过两千万提成百分之二,如果达到3000万就提成百分之三。当然组长可以多一点。我想这样一来应该比单兵作战能力强。 

第三也要淘汰制。但是这种淘汰不是说末尾淘汰,你应该规定每个月不得低于多少(比如200万),连续几个月,那么你就换组长,当然组长一换这个组都要换。

第四要明文规定不要互相拆台,这点可以有处罚措施。 

第五经常和两个组长沟通,安慰他们,以减轻他们精神上压力,还可以让他们之间交流。

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屈颂杰

发表于 2016-10-11 13:35

回复 1# Guest from 123.150.211.x


1、你凭什么要求组长发挥作用?多给发工资了还是多给资源了还是不用干活了?

2、每人1千万的指标怎么得到的,他们之前是否拿到过这个业绩?用老客户是否能到这个业绩?

3、为了这目标是否还是其他措施?比如前边有提到的线上线下活动。

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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