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亲手引入的高管遭下属逼宫,张总如何挽救?

找同行-经典案例 发表于 2015-1-31 20:52 浏览:6357  回复:8 投影模式
同行标签:空降高管


一年前张总临危受命从D分公司调职管理G分公司。张总是D公司元老,成立之初即参加筹备并出任负责人,此前有丰富的行业经验。G公司与D公司同为米兰集团分公司,尤其是G公司处于一线城市,有很好的资源背景,是米兰集团早期的三家分公司之一,成立之初借助与政府的良好合作,盈利颇丰,同时为稳固合作也通过关系引入一些“养老者”,引起管理上的一些混乱。张总到来之前的领导任命引起过很大的争议,当时集团高层欲将一位重要客户介绍至G公司的中层戴先生提拔为负责人,引起一片哗然。当时搞过民主投票,大家比较拥护的是李先生,集团出于业务考虑任命了戴先生,初期不错,然而世事难料,后期市场出现了很大的问题:G公司业务体量急转直下,甚至比后期成立的D公司落后一大截,而且经此事后公司内部管理出现极大混乱,人事变动频繁,处一线城市守着广阔的市场,业务排名却成为集团分公司的垫底。混乱持续了两年左右,因为G公司市场地位重要,情势复杂,虽然期间集团曾派高管来兼任管理但并未奏效。后决定从其他分公司调任熟悉分公司业务运作的负责人来改变颓势,张总被选中。

随张总同来的还有位赵总做他的副手,二人在D公司合作多年,配合很好。然而二人从二线城市来到一线城市,还是有些怯意,不同市场业务有不同的特点,而且集团已暗示过如果G公司能重新名列前茅,将在该城市设立副中心,集团会分出一半在此办公。离娘近,福利多。张赵二人皆40左右,也很希望做出成绩,升职加薪。江水煮江鱼,二人决定从当地招揽熟悉本地市场业务的人才,ABC加入G公司,并作出不错的成绩,尤其是A和B,不分轩轾,几乎占了G公司90%的业务量。如此一年之后,G公司的业绩已见起色,但是缺点也很明显,就是缺乏规范,张赵都是从市场做过来的,深知夜路走多总会遇到鬼,业绩是必须有的,但是一定要合规,否则查出来二人将吃不了兜着走。不同城市的市场有不同行情,二人决定在从当地招徕一位“判官”——规范业务的管理者。

经过圈内寻找,猎头介绍,林总被选中,说起来,林总和张总还算老乡,大家觉得沟通起来很亲切,一切都看起来不错,从此G公司的领导班子算是成型,张总作为一把手,有赵总和林总的辅佐,似乎很快就能出师告捷。

好景不长,林工作很负责,为人比较傲气,在与AB交流过程中产生了不快,本来嘛,人家风风火火的跑市场,过去一年还受到了好评,林来了之后就处处挑毛病,为此AB多次向赵反应,业绩不好规范有什么用,集团调了张和赵来是要重拾G公司在当地的市场地位的,这先要看业绩。赵转达张,这其中的利害张是清楚的,然而林以专业著称,话难听但理很正。一时之间张是很难办的。林对下属比较严格,当时G公司的老员工中有才能的早就跳槽,留下的几乎都是养老户,他们联合新进员工共同表达对林的不满,批评她为人苛刻。

张其实是很欣赏林的,G公司要想走得长远需要一位像林一样的人来规范业务。但林进入公司时间不长却得罪了市场部两位主力又和行政部不甚交好,不受群众待见,虽曾几番维护但下面要求林滚蛋的呼声愈演愈烈,并举例之前为了所谓的业务发展没有顺应民意的狼狈结果。张很清楚现在的情况与之前并不相同,但却感到压力山大,毕竟自己调过来也不过一年多,要是出了乱子怕是都回不去了。大厦将倾?如何挽救?

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2015-2-1 21:11

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记得有本书《空降总监治乱记》,推荐阅读。其中讲过一点,一个原则,治乱是不碰过去的敏感的东西,找好一个契入点,先立规矩,见到成效后,上面领导或老板满意了,下面员工也受益了,有了信任的基础,再来着手大的敏感的,就容易多了。显然,案例中没有走这样的路径,矛盾已经被激化了,这个时候,肯定不能再坚持规范走下去了。为什么?要保销售业绩,没有销售业绩,集团公司怎么交代?

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庄欠栋

发表于 2015-2-1 21:41

回复 1# Guest from 1.62.91.x


从文章反应情况来看,确实是一个比较棘手的问题,林总规范业务没有错,AB要扩大业务也没有错,如果单纯支持一方而打击另外一方肯定是失败的。如果让林总离开那么业务就会回到原来的老路上,不是长久之计;如果让AB离开可能面临的麻烦会立即显现。文中没有提出是什么业务,也不知道是不是不规范会马上影响到业务的数量或产品品质。如果业务不规范不至于马上产生致命问题,我觉得规范的路子还要一步一步走,也不可操之过急。公司的舆论导向是不是也有问题,整体感觉规范业务和开展业务是对立的,按照道理是不会产生对立的,业务规范的目的也是更好的做业务,而不是让业务不好做。

产生现在问题的原因是不是对业务部门的考核有问题,单纯的以业绩来体现价值,直接追求了结果,业务数量大小决定业务人员薪酬,如果是这样简单考核的话,肯定会出现短期业务量的下降直接影响到业务员的利益,造成现有的业务精英群起反对。从文章反应情况看,林总应该属于完美型的那种人,对事情比较苛刻,这样的人确实适合做流程规范,但同时由于缺少情商,不太会维护工作氛围。在考核上林总只负责规范业务流程,对业务数量不承担责任,加之在规范过程中没有与业务部门搞好沟通,造成现在的对立局面。

对于这种情况,一个方案是建议规范方面的工作由林总提出建议或者反馈,由张总把这些建议进行落实,而不是让缺少情商的林总直接面对业务部门,张总在中间起到搭桥的作用;第二个方案是改变一下现有的绩效考核模式,业务部门增加一些规范的考核项目,不但要结果还要有过程;林总的绩效不但要规范,也要业务结果,为了规范而规范,不是我们想要的业务规范,能够把业务持续做大的规范才是正真实用的规范。由于不了解具体业务及考核情况,只能大约的回复,不当之处也请谅解。

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李仁鹏

发表于 2015-2-28 09:42

回复 1# Guest from 1.62.91.x


个人感觉公司现在本来就是比较混乱的,现在主要是要考虑是保销售业绩还是整顿业绩规范,是从缓还是从急,这一点张总一定要考虑清楚。如果业绩规范已经发展成毒瘤必然要快刀切掉,即使再痛也在所不惜,用空降这把刀切比较好。如果是良性可以从缓但要有个期限,可以用空降这剂药先控制住不要朝恶化方面发展,然后再排毒让其这个肿瘤一点点萎缩,空降就要像抽丝一样一点点去做。

我们能够理解空降所处位置,如果小打小闹去梳理一些外围的规范必然不出“活”,空降要想快速出业绩和销售起冲突,这时候张总就要出来协调平衡业绩与规范这个天平,这就像生产和质量之间的平衡,当张总需要某一个的时候就可以让一端起来让另一端落下。

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匿名 (作者)

发表于 2015-3-3 21:46

回复 2# 石雷

感谢您的点评,事实上确也如此,矛盾激化后半年林走人了,不知所踪.

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匿名 (作者)

发表于 2015-3-3 21:55

回复 3# 庄欠栋

 

感谢您的点评,事实是不规范就是埋雷,也许爆,也许不爆,也许过一年就没事了,但是业务档案要保留十年,有检查就是个事。

职场中聪明人太多,张找林来当然也明白那是块难啃的骨头,他确实也如您指点的方式支持过林,然而他不可能持续很久,一来他强烈支持林的话真没业务了,销售经理真不理了,总部会狠批他,狠狠,狠狠。二来林的事情他来做他怎么会愿意,付给林的高薪就是要他扫雷的。

林是处女座,呵呵,而且经验丰富,决不会背任何黑锅的,不良业务他决不会署名,保证操行良好。

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匿名 (作者)

发表于 2015-3-3 22:00

回复 4# 李仁鹏


这个矛盾简单来说似乎是这样的,集团要求公司去买水果,销售拉回一车西红柿。如果接受了,肯定是勉强的,如果不接受,柿子也没了。怎么办?

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2015-6-4 10:53

回复 1# Guest from 1.62.91.x 


G分公司的症结在于总部,单靠G分公司自身解决不了问题,改革会触动既得利益集团,不改革终将会撞到南墙,张总唯一的破解之道是找总部沟通,说明G分公司的现状以及自己的改革想法,取得总部的支持,否则不管怎么做,最后都是走人局面。

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刘超军

发表于 2017-8-31 10:20

回复 1# Guest from 1.62.91.x


首先问问自己招募林总进入团队,初心是什么?

——还不是为了规范业务管理,防止出现“千里之堤毁于蚁穴”的情况(估计是业务回佣之类的问题吧)。 那么架空、赶走林总,肯定是不行的。迟早有一天业务会出问题,照样功亏一篑。 

从几个角度来看: 

第一,只要约束业务人员,必然损伤其利益,引起反弹。这不是林总的问题,而是规范化管理过程中必然会发生的结果。 

第二,绝不能为了业绩而视规范于不顾。如果不防患于未然,一旦问题爆发,这也许会成为一只颠覆整个团队职业生涯、毁掉公司品牌形象的黑天鹅。 

第三,即使会产生阵痛,依然要坚持规范。所有人必须在游戏规则内玩耍。 

——所以问题的关键在于:如何不影响业绩的情况下,规范业务管理。


如何降低负面影响?也许应该从几个角度出发:

1、争取集团力量支持。让集团高层意识到规范化管理的重要性。避免“养老者”的声音影响决策的执行。 

2、获得政治正确。全集团开展规范化的宣传、重塑“正气”的价值观(而非业绩就是一切的绝对化评价)。 

3、分说利害。销售骨干只是被短期利益冲昏了头脑,他不可能意识不到“有鬼”的业务模式被揭发的危害有多大。尽量加强沟通,告诉他们公司的目标和他们是一致的。我们都希望把业绩做大做强、希望员工收入增加,但更重要的是大家都是安全的、是长久的。规范业务管理,短期内我们都很痛苦,管理层也担心影响业绩,但是我们还是要克服困难,我们一起来面对这个难关。 

4、引入竞争。销售骨干恃宠而骄,那么就得继续引入强人、培养新人。并且对于这拨新人,招募进来之前就要约定好业务方面的管理规范。接受规范,再谈业绩。如果销售骨干AB在“分说利害”之后依然架空林总、拒绝规范管理,那就只能把资源向新人倾斜、甚至辞退了。 

5、分化瓦解。业务部的事情,行政部掺和什么?借助集团支持,警告之,如果依然我行我素,惩罚之。

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