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现任销售总经理反对公司升迁自己下属来替代自己,怎么办?

找同行-经典案例 发表于 2015-3-28 17:16 浏览:6439  回复:7 投影模式
同行标签:销售管理机械设备及工业制品


R公司是一家大型机械设备制造商,公司位于江苏。他们产品在行业内处于领先水平,国际上同类别的竞争对手有2家。R公司的产品这么多年来,虽然随着有经济形势的波动,市场份额有所变化,但基本上都维持在15%左右。近年来,R公司逐步扩大了生产能力,并且本行业预测还有10年左右的上升期,R公司管理层根据自己的产品竞争力和产能,计划在接下来的3年内扩大市场份额到25%。公司领导认为实现扩大市场份额的目标是可能也是必要的。

R公司有专门的销售分公司,销售分公司总部在上海。根据市场分布和地理特点,中国市场划分为3个销售区域:北部,中部和南部。每个区域有1个大区销售经理负责,下属一个区域团队,包含销售经理和销售工程师若干名。区域经理之上有1名销售总经理。

R公司管理层一致认为,要实现3年内扩大市场份额到25%的目标,目前的销售管理队伍必须进行调整,首先要做的改变就是调换销售总经理。现在的销售总经理M年近60岁,没有年轻时那样的工作热情和精力,并且他的知识结构和对市场的了解都不太适应时代需要,最重要的是他进取心不足,不愿意再接受新挑战。M下属的3个区域销售经理中,K年富力强,工作认真努力,销售经验和专业知识都很丰富,K管理的团队销售业绩斐然,已经表现出超强的团队建设和管理能力;K积极上进,向公司管理层表达了他想接受销售总经理职位的挑战。K了解销售队伍的问题所在,充分了解并且赞同公司的战略目标,自己有信心和能力实现公司目标。经过多方面综合比较和了解,公司管理层决定K出任新的销售总经理。但是在公司要决定撤换M,让K接任销售总经理的时候,遇到很大难题。因为M认为自己的身体条件可以再担任销售总经理3到5年,销售业绩这些年在他的管理下,一直很稳定,达到公司要求且比直接竞争对手还要好。同时,M的反对也得到另外2个区域销售经理直接或间接的支持。因为另外2个区域销售经理都是M招聘进来并一手培养起来的,工作态度上也和M差不多,认为目前销售业绩已经做得很好。另外这2个区域销售经理的岁数都比K要大,他们觉得如果比自己年轻的K做自己领导,面子难看,也清楚知道在K的管理下,他们工作肯定没现在轻松,必须更加努力。所以M和另外2位区域销售经理都希望维持现状,不支持公司让K担任销售总经理。他们甚至暗示,如果公司管理层不同意他们意见,他们会离开公司。

公司管理层该怎么办?如果向M妥协,销售队伍就会继续不温不火,而且销售管理能力最强的K接下来在销售工作会很被动,不可能实现3年内扩大市场份额的目标。如果不向M妥协,M和另外2位区域销售经理真的离职,一些客户资源可能会流失,且销售队伍势必要进行大的重组和变革。这些重大变化产生的后果很难预测,也有可能影响到公司目标实现。

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匿名

发表于 2015-4-1 14:46

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建议暂时维持这样的局面(K年富力强,工作认真努力,销售经验和专业知识都很丰富),K的职位不升,改革薪酬制度(一般我公司常用的就是没有那么多职位,给经验足、能力强的人提升工资,做好解释工作)。销售这工作,就是业绩说话,多劳多得(因为这件事K的基本工资可以高点,作为安慰)。对于区域项目经理建议进行轮岗(我公司3年一般轮一次,防止和下属徇私舞弊)。

操作建议:

1、维持这样的局面;

2、区域项目经理轮岗(这样是非常必要的);

3、可以有高层直接管理K的工作,架空M,但在形式上M还是销售总经理(改革薪酬制度,销售经理和区域销售经理的比例分成倾向区域销售经理,对M形成一定压力)。注意压力是激发他上进,不是故意整人,搞重新洗牌!

4、和K谈话,提高基本工资,让他知道公司还是对他牵挂的,因为M的原因,暂时不能升迁,获的K的谅解!同时让他注意行事低调,避免另外的区域经理不服气。

我现在的工作经验,只能写到这里了,看看找同行的高手还有什么高招?一起和作者学习!

7人觉得具有操作性。 5人觉得真受启发。

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俞敏

发表于 2015-4-2 17:08

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没辙了。跟这个老经理谈,同意得换,不同意也得换。可以给他一个更高但是不具体负责的职务,顾问啥的,相当于政协主席。商业行为本身就有一定的赌性,压一宝吧。其他两位区域经理也得两手准备。这没啥两全方案。

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应科技

发表于 2015-4-3 14:55

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文中问题主要所指销售总经理M的进取心和能力已经不适应公司扩张战略的需要,而K相对M要合适一些,存在的问题主要是M联合另外两个区域经理逼宫,从文中看来,另外两位区域经理应该也属于资历能力较强的角色,不然也不至于纠结,而任命K最坏结果就是M串通另两个区域经理带团队和业务出走对公司造成伤筋动骨般影响,而且从实际看来可能性还不小。但不换M,业务难有起色,所以M必须要换掉。

我是外行,有两条建议供参考:

1、改革公司架构,撤销位于上海的专门的销售分公司,按照北中南三个销售区域均将其升格为总公司直属事业部,缺点是可能增加一定的运营人力成本,优点是能够起到激励,在利益面前,M和另外两位的攻守同盟应该能够破解,而且能够引入竞争,符合公司战略。

2、区域经理轮岗,将M招聘的另外两个区域经理轮岗到总公司,扶植能力和忠诚度堪用的人员接替区域经理,等那两个区域团队和业务基本稳定,新任人员基本能够控制局面时再提拔K为销售分公司经理,缺点是时间上会长一些,优点是利于业务和团队稳定,启用新人也会更加有干劲。

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刘文玉

科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家

找同行 发起人

发表于 2015-4-3 15:45

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事到如今,为了三年后公司25%的市场份额扩大,必须撤换掉M了。这里的关键是公司管理层的信心和决心!如果连这个事情也处理不了的话,25%市场扩大的想法应该也是虚的。

1、M已经近60岁了,公司完全可以按照退休的年龄规定劝退,并结合M的以前贡献作为顾问返聘,既给了面子又符合逻辑。

2、其他两位区域经理我不知道他们的年龄、工作能力和为人处事水平,暂且估计与K差不多的年纪的话,我估计仗着M的影响力也只是狐假虎威,有M在不好意思不起哄。撤换了M后就会趋于平静。当然,K上来一定要做好另外两个区域经理的工作取得真心的谅解。

3、公司不要害怕员工起哄走人!客户不是随着哪一个人转的,只要公司的产品质量、服务跟得上,就是这两个人走了,也不应该受多大影响,还正好给了更多有激情的年轻人职业发展的机会。

我在工作中曾经遇到过几次类似的情况,认准了坚决去执行就是了,然后去做好基层经理的抚慰工作就行了,同时要创造铁打的营盘流水的经理的工作气氛,你只要在岗位上认真做,出业绩,我就一定认可你的付出,对得起经理们的努力。但如果你用离职带走客户影响业绩来威胁我,那你立马走人我绝对不会求你留下的,因为人离开了平台他什麽也不是!可惜认清楚这个道理的人不多呀。

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雷达

找同行网 发起人

发表于 2015-4-5 11:44
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楼主怎么想的?既想干事情,又怕得罪人?商鞅变法秦国得罪老权贵,秦孝公干了。朱总理改革,影响获利集团利益,朱总理干了。习大大防腐连前军委副主席都要抓,习大大也干了。老祖宗告诉我们要先礼后兵,你知道前面的“礼”却忘记了后面的“兵”。这事情发展到现在,是一定得坚持办了。我都能从文中看到下属帮派对上司的威胁了,不办以后怎么管下属?怎么管公司?

上面是我的观点,下面再谈一下这事情怎么个办法。

主因:老板想提拔有能力的人,又顾忌三个老革命离职,怕影响公司业绩,开始畏惧了。

1、我没接触过机械行业,我不清楚机械行业客户对销售人员的依赖有多大,楼主不妨预估一下如果三人真的离职,客户的流失百分率,可控的话就快刀斩乱麻。

2、如果客户流失率真的会很大,采用拖延战术。成立客服部,开始接管销售部门老客户,慢慢瓦解客户对销售员的依赖。

3、多找M谈几次心,M很多的担心就是K升职会影响自己的利益。从两方面去谈,一,做一些保障M利益的计划,并告诉M你的全盘计划,一条船上的人,公司绩效好了,大家的收益才有保障。二,旁敲侧击的告诉M和其他两人,这么一把年纪了,如果真离职,重新找工作是不是也是个大麻烦?我相信M做销售这么多年,不会连自己的得失都分析不好。

4、这事情谈好了,记得在全公司表彰一下M为公司发展做出的利益牺牲。这纯属后话,哈哈哈!

5、楼主如果不得已准备用拖延战术的话,现在就开始做另一手准备,开始为三人物色接班人。甚至可以派身边的得力干将下放到分公司,开始干预分公司的管理工作。

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高世德

找同行网 发起人

发表于 2015-4-9 22:57
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一周前就收到案例,今天才回复,实在抱歉。清明节回家看了一趟身体不大好的老母亲,现在可以安心回复这个难题了!反复读了几遍案例,觉得这个公司的决策层好民主,这样的大事不想想后果,就开始与相关人员直接讨论,够牛的啊。呵呵,事已至此,也得面对。

15%的市场份额,几年不变,算管理的好吗?我不知道机械行业整体增长如何,我们行业平均增长23.5%,这还是几年前的数字,最近估计更高,换句话说,不变就是后退,我这样理解,增长必须,否则后果自负!

分两个方面阐述个人观点:

给别人打工时,曾遇见类似问题(当然我们那时候公司没有这么大)。可能老板意识到几年公司发展不快,想加多人手尤其管理层进来,快速拉动增长率,因凭借产品特点、已经做过市场分析,一定可以再度快速增长,错过机会就难说,我被有幸以总经理助理身份加入。谁知,上班第三天,公司遇见一个年进货可达500万的客户,大区经理接洽好这个客户谈判的前一天,我建议两三个管理层头脑风暴,演练、问答客户提出的问题,老板也觉得这样有助于洽谈。谁知道,与公司成立就在公司、一路慢慢提升起来的总监甩头就走……第二天没办法,只能我带同事去谈,结果还真谈下来了。事后,我问老板是不是非常担心,老板道出了真话:公司都是她一手一脚带起来的,她走了一群人都走了咋办?说真的,那个时候,我可真没那个脑袋,想不到这些。不过运气较好,自那天那个总监离开再也没有回去(老板多次上门请其两夫妇吃饭聊天善后)、包括设计部、策划部几个离开,公司几年一直依然快速增长。再后来,在我的逼问下,老板说出了那天总监走的理由:高助理没来时,公司不演练、照样做几千万,为啥高助来了就要练习?回想起来,可能那只是一个导火索吧,也许是年轻做了很多不成熟的事情,让人家有了厌恶之心……从我的这个打工经历来说,可能事情没有想得那么糟糕。市场不进就退。适者生存!老板必须承担风险,承担不起就不要决策。

再说自己做公司以后,有一个超级vip,年出货过百万,这对于新成立的公司来说,无疑是一颗救命稻草,有了这个客户就有了平时的周转,接下来只有怎么做大、做多大的问题。当然、给予的优惠与政策肯定有所不同,大家关系也很好,在合作中,时间一长,对方知道自己在公司的位置,慢慢开始欠款、甚至提出一些不大合理的要求,搞得左右为难。一气之下,做好丢掉这个客户的准备,去畅谈一番,结果可想而知,对方硬是几个月没怎么动,我搏命发动团队必须争气,苦苦熬过那段最艰难的时刻,哈哈,后来那客户见我们慢慢做好了,又找上来……

我认为市场、人、都这样,好安逸,怕搏命!人性的弱点也是如此!如果真的你们公司想发展,凭借你们的人力资源、资金、客户积累,连这样的事情还害怕处理,就不要想提升到25%了吧,呵呵,15%到25%,几乎翻倍,这点困难就怕,以后遇见比这更难得就别想了。

正如以上专家、老板所言,动之以情、晓之以理善后,做顾问、给钱都行,不用如此担心真正提起K以后不听的担忧,没有那么可怕,分区离职以后,他们就没有损失?两个被公司(委托总经理)培养起来的骨干真的内心深处就没有对公司的爱护之心?是不是没有唤醒他们的斗志?是不是沟通不到位?缺乏深度与换方式?

在一个没增长、想安逸、阻碍公司目标的团队里自我安慰等待市场淘汰,还是破釜沉舟干一场,自己选择了就行动吧。

话语直接,请谅解!

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王旭文

发表于 2015-4-29 15:48

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表面看是干部任免的问题,实际上是组织手法单一、管理不到位。

1、作为公司利益的代表,任免干部合理合法,同时肯定要能兜住、敢担当。

2、即使帖主看人很准,新人上来就一定能达到目标?如果提拔新人顶替旧人,未来也可能会存在现在的困境,到时候怎么办?

3、建议:(1)给该领导诚心找个出路,不要听楼上让他养老、政协这种没有境界的手法,他也可能发挥作用——组织跟随人员安排未尝不可;(2)是否考虑分拆部门或另成立部门,对现有业务重构,便于各业务有序开展、打开人员配置空间。

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