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在某国企人力资源部已工作9年,未来何去何从,期待大家的宝贵意见

找同行-经典案例 发表于 2016-7-5 11:53 浏览:5793  回复:13 投影模式
同行标签:职业规划与发展石油煤炭衍生品


一、基本情况:

我于2004年3月至2007年3月在北京某IT公司工作3年,担任总经理助理,参与公司运营管理,熟悉了人事、行政、产品设计、客服、财务等环节。但由于公司规模比较小,对各个环节的了解不够深入,主要停留在浅显的层面,宽度一公里,深度一厘米。

2007年7月加入现在的公司,一直在人力资源部工作,先后任职人事调配、员工关系、薪酬福利等岗位。在九年的工作中,熟悉了人事法律法规,熟悉了人力资源各个模块的工作,但勉强算是精通的只有薪酬、员工关系、人力资源系统,对于培训、绩效模块参与和思考的比较少。由于一直在职能部门工作,对公司业务部门的工作缺乏足够了解,尤其缺少在一线工作的经历,因此,对于一线员工的状态缺乏直接的了解。

2012年10月,由于踏实肯干,自己被选拔为后备干部,逐渐承担辅导别人的角色。但由于安于现状,对学习和思考投入不足,因此,主要承担执行的角色,缺乏开拓创新意识,缺乏新鲜的思路,缺乏独到的见解。


二、问题和困惑

我认同公司的价值观和文化,忠诚公司,不考虑跳槽。我的困惑是:自己如何才能成长的更快?现在,自己面临两条道路:一个是继续在人力资源部积累经验,提升专业能力和管理能力;另一个是到基层工作,学习业务知识,学习如何带队伍,为未来成长奠定更坚实的基础。我征求好朋友的意见,他们觉得我的性格比较简单,不能适应基层单位错综复杂的情况,如果到基层工作,会比较痛苦。我该如何选择?期待大家的宝贵意见。拜托各位。谢谢!

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。 1人不同意。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2016-7-5 20:31


冒昧的问几个问题:贵司是什么行业,企业规模是集团、大型公司,中小型企业?还是其他的形式?公司整体的管理模式和企业文化是什么情况?

人事、行政、财务等后勤岗位的确存着长期工作反而对公司缺乏了解,的确需要到一线去补充认知。其实还有第三条路,考虑公司近期是否有新的业务和新的管理动作而产生新的部门或者岗位,你可以去尝试。

基层单位错综复杂的情况:能否具体说说有多复杂,一般来说不会复杂到让总部的人难以适应,另外从基层到总部晋升的领导多吗?如果比较高,那你的确要下去磨砺一番。

从总部到基层锻炼的人多吗?他们的反馈如何?多和总部财务 、审计的同事沟通,他们的角度看到的基层更为实际。

1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 3人深有同感。

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张振中 (作者)

发表于 2016-7-6 05:06

衷心感谢黄先生的指导和分析,帮我理清了思路。

补充一些情况:

一,公司于1998年成立,2009年通过改制加入某燃气集团公司。现在某燃气集团的一家地方成员企业人力资源部工作。公司员工2000多人,属于大型企业,包含十几个部门,六个分子公司。管理模式是集中式管理,目前正在探索调整管控模式,赋予分子公司更大的权限。我强烈认同公司的企业文化。

二,自2007年7月至今,一直在人力资源部工作,先后任职多个岗位。目前,承担了部分大区人力资源工作。同时,担任总部兼职审计师,做了几个审计项目。比较熟悉法律法规,总部指引,人力资源各个模块工作。对一线业务也有所了解,只是不够深入。

三,性格分析:

优势:为人正直,细致谨慎,乐观热情。劣势:不够灵活,不善变通。

四,个人追求:平衡工作和生活,经营好家庭。

五,面临的选择:1、在部门工作到退休,成为人力资源专业人士;2、专职审计师;3、到基层单位担任主管。

六,困惑:如何选择?

道路一:自己比较熟悉,得心应手,可以继续保持专业优势。不足:只能间接了解业务。

道路二:经常出差不符合个人追求,不考虑。但为了提升,保持兼职审计师身份,适当参与项目。

道路三:自己擅长做事,不擅长管人。到基层能了解业务,但管人是挑战,在某种程度上,意味着放弃专业优势。是否得不偿失?

1人觉得真受启发。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2016-7-6 13:27


1、集中式管理,探索调整管控模式,赋予分子公司更大的权限:严格意义上讲在中国发展好的企业也是管理制度和文化调整比较快的企业,而不调整基本就是坐以待毙(可能说的比较重),比如如今的沃尔玛、家乐福之类的外资超市在中国遇到的困境,比如google在中国的发展坎坷;

2、作为职业经理人应当主动看到大环境、行业、企业和部门在此期间的变化,并有所动作。建议有空看看叶檀老师的新浪博客,会对你有一定的帮助,另外经济学方面的香港几位经济学家的书很不错建议看看,如谢国忠、张五常;

3、人力资源方面由于华润本身的特殊背景,可以了解一些国外的人力资源的书籍,作为参考;同时更要看到那些非人力资源部门的深层次需求,这个可以从找同行网站的一些优秀案例里面得到一些有用的分析;

4、了解一线业务有很多种方式方法,建议多尝试,比如月度人力资源会请各个项目把问题共享,年度集团人力资源会把优秀的部门请上讲台,等等。

5、对于你自认的优势和劣势:我在13年在某些招聘工作处理上也是比较死板的,后来及时按照总经理要求做了调整,所以你性格的优势和做人做事的技巧并不冲突,而是要世事洞明即学问,人情练达即文章。这个要你自己去感悟,外力能有帮助,但是能帮助多少不好说。同时这些缺点产生的原因还是你对基层缺乏了解,对在不违法制度的前提下如何迂回沟通缺乏操作经验;

6、针对你面临的选择:建议看看最近比较火的《余罪》,学习里面的许处长,他是刑侦总队的老人,处事得当,上下信服,非常不容易。而且你说的1和2其实不矛盾啊,审计不难,难在对流程,对关键点的分析和解决,这个和你做HR不冲突。我曾经参加过几次公司的财务审计和上市尽职调查,其实审计的80%的数据是事前管理事半功倍,事后管理事倍功半。而一些特殊核心的审计可以交给审计专职团队去做,不必亲自劳心劳力。

7、到基层单位担任主管这个如果没必要刻意做,就可以选择做一个最懂基层的HR管理人员,岂不是更好?

8、擅长做事,不擅长管人:国内不是国外,对管人管团队的要求必然大于对管事的要求,这个坎必须迈过去,否则将来没有人敢用你。在某种程度上,意味着放弃专业优势。是否得不偿失?去基层并没有放弃,只是短期使用的HR的业务知识的范围发生了变化,同时你能够新增一些专业的业务知识,而且也是必要的补充(你的实际情况是:不是不会管人,而是没有经历过,没有经验,看到新的环境没有底气,而给你一个团队,给你时间和支持,你肯定能带好,有空看看余世维的管理教学视频,会有帮助)。

理论最终是为实践而互动,管理最终是上下联动。

3人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 4人深有同感。 2人不同意。

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王旭文

发表于 2016-7-7 08:55

回复 1# 张振中


G的哥们你好!

你是个有干劲的哥们!!

建议去下面。

是否担过责任是男人重要的里程碑事件,再者你在这工作了9年,对集团的风格想必了然于胸,不难决定。

最后,建议你把公司具体字号等信息略去吧。

2人深有同感。

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2016-7-7 10:09

回复 1# 张振中


楼主的这种经历和思考,我也深有体会。做管理最忌讳的是纸上谈兵,要想有上升,必须懂业务,所以去基层,深入基层是必不可少的。但我觉得,现实是去基层后能否再回来,或者去基层后能否充分发挥你的作用,做出可喜的业绩,为将来的职业生涯进行背书。

因而,如果抛开其他因素不讲,仅仅为了找到你内心深处的答案,去基层呆上几年,把你这几年积累的宏观、宽度经验,结合实际的业务需要和管理要点,做一个实践,验证自己的想法和看法,其实是一个很不错的道路。

支持去一线!

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张振中 (作者)

发表于 2016-7-7 18:40

回复 5# 王旭文

谢谢您的建议。已经去掉字号信息。再次感谢!


回复 6# 石雷

谢谢您的分享。

正如您所分析的,我所考虑的是:去基层后能否再回来?或者去基层后能否充分发挥我的作用?

补充一些情况:

一、基层单位有哪些?适合的岗位有哪些?

基层单位是相对于总部职能部室而言,主要包括子公司、客户服务部、管网运行部、调度中心、车用气分公司。其中,子公司是独立的法人,在某个县设立,业务范围涵盖燃气价值链的所有环节,适合的岗位:综合部主管,主要任务是沟通和协调。客户服务部、调度中心、管网运行部属于母公司的下属业务单位,分别负责客户服务、气源采购、输配运行。客户服务部设立的有十几个客户服务中心,适合的岗位包括:副所长、所长,主要任务是带领团队完成安全、服务、营收三大任务,对于人员的专业背景没有特别要求。调度中心和管网运行部的管理者需要具备专业背景,没有适合的岗位。

二、去基层后能否再回来,或者去基层后能否充分发挥作用?

公司中层、主管、职能管理人员均实行竞聘上岗,每三年竞聘一次。所以,有选择的机会。到基层后,更多的是管人,而不是做事。虽然自己缺乏在基层单位的工作经验,但自己对业务并不陌生。通过到基层调研、和基层管理者沟通等方式,自己也学习了一线业务知识。在九年的人力资源工作中,自己也掌握了一些带团队的方法,也曾组织部门同事完成项目工作,带领审计小组完成项目。但由于基层一线员工的素质和部门同事、审计人员的素质有很大的差距,对于我而言,管理基层员工是一个全新的挑战。

三、两种选择:

第一个选择是到基层担任主管,这种经历挑战性最大,相信收获也会比较大。第二个选择是:做一个最懂基层的HR管理人员:保持HR的身份,到基层挂职锻炼,既可以学习业务知识,又不会面临很大的挑战。哪种道路更好呢?

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2016-7-8 09:02

回复 7# 张振中


基层的具体情况不清楚,要不先挂职锻炼,视情况再定。

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匿名

发表于 2016-7-8 21:46

回复 1# 张振中


年轻人能有机会到基层锻炼,对于个人快速成长是一个很好的机会。本人在公司总部做企业管理工作,后来有机会外派到出资企业常驻,负责总经办和人力资源管理工作。以下是本人的经历和思考,供您参考。

公司总部有点类似机关,尽管平时也出差调研企业,但跟在企业里亲身干几年所了解的情况,其广度和深度都有所不同。在总部与企业沟通交流、撰写报告、起草文件等日常性工作,会让你自认为比较了解企业,但真正从头到尾跟踪落实一项具体工作时,并非所想那样顺畅。比如,股东意见的分歧、企业文化的差异、信息的不对称等等,这些以前字面意义上的概念,都变成了需要逐一加以解决的现实问题。

出资企业的很多领导都是从工作一线成长起来的,企业或项目管理经验丰富,复杂的地方或现场环境使得他们身上呈现出一种难能可贵的特质,比如务实求是的理念,杀伐决断的魄力,驾驭局面的艺术。这些特质往往是年轻人所欠缺的,也是最需要在实践中加以锻炼提高的。

绝知此事要躬行,有时候能够认清问题、提出工作思路相对容易,但真正付诸实践往往需要加倍的努力。年轻人积极投身实践锻炼,通过事上磨练,把握人性,有利于正确认识判断问题,让自己全面成长提高。

1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 2人深有同感。

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张振中 (作者)

发表于 2016-7-14 23:38


感谢各位专家的指导,令我受益匪浅。最近这段时间,忙着准备中层竞聘。今天晚上,公司公布了结果,提拔了一批年轻人,淘汰了一批老中层。虽然自己败北,但也领悟到:管理者和专家所需要的特质是不同的。比如,被淘汰的某中层,属于技术专家,干的也不错,但这次还是被淘汰了。客观的说,公司领导这次选人确实综合了方方面面的因素,最重要的一点还是人岗匹配。

我的优势是什么?最擅长做什么?这是我一直思考的事情。我想,我的优势还是专业。我比较喜欢钻研,喜欢研究最新的理论并学以致用。但是,我不喜欢控制别人。扪心自问,我也缺乏做领导的强烈欲望。我所喜欢的是,通过自己的专业令别人信服。

人力资源六大模块,我比较熟悉劳动关系和薪酬福利。下一步,准备和领导申请转到绩效岗,拓宽知识范围。

回到黄先生的意见:如果不刻意到基层锻炼,就做一个最了解业务的HR。这就是我目前的选择。

当然,自己学习的是管理专业,如果没有在实践中检验和锻炼,终究无法形成自己的东西。这也是我内心的缺憾。既然竞聘中层败北,就准备参与下次的主管竞聘。把握机会,到客服中心锻炼,深入了解业务。

2人觉得具有操作性。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2016-7-15 21:45


一路顺风,希望我们几个人的抛砖能够帮你将来引玉。

绩效是一个比较特殊的东西,急不得也慢不得,网站里面关于绩效的资料很多,认真看看。

国内关于绩效的图书也有一些,可以选择性的看看。

一个优秀的技术专家必定有一个广泛的人脉资源和外部技术资源,希望你能够逐步建立!

1人觉得真受启发。 1人深有同感。

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张振中 (作者)

发表于 2016-7-16 11:10


谢谢各位的鼓励和帮助,令我很受启发。各位的无私指导,也令我深感人世间互相帮助的温暖和感动。衷心的感谢!

补充最新情况:

昨天上午,领导把我叫到办公室,问我下一步有何打算?我谈了自己转到绩效管理岗和蹲点了解业务的设想。她首先赞同了我的设想,然后问我:你觉得绩效管理的第一责任人是谁?我说:是各级经理人。她又问:你觉得是各级经理人了解业务还是我们?我说:当然是他们。她说:如果我们不了解业务,却要指导最了解业务的经理人做绩效考核,是否很荒唐?这就是常说的不接地气。事实上,我们负责的是提供工具和方法,绩效管理的主体还是各级管理者。按照现在这种情况,你再做几年绩效,收获有多大?你现在缺少的不是管理知识,而是业务知识。你是否考虑去基层?我说:我也这样考虑过,只是没有想好到基层做什么。

她说:你先考虑清楚是否去,等确定去了,咱们再商量去哪里。以你的性格,可以从安全或工程管理入手。去基层,会比较辛苦,收入也会比现在低。但也很锻炼人。你现在是温室里的花朵,需要接受锻炼。

我说:好的,我考虑考虑,和家人商量下。

下午,我把去基层的利弊向爱人和盘托出。爱人爽快的支持我去基层,她说早就建议我去基层了,只是我留恋在职能部门的舒适,成了温水中的青蛙。爱人的话虽然不太中听,确是金玉良言。然后,我给领导发短信,说我考虑好了,愿意去基层。

现在,我的设想是:在基层踏踏实实的待几年,多听多看多问多动手,成为一个既懂理论又会实操的卓越工匠。我相信,三年之后,我会更有底气面对竞聘。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。

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王旭文

发表于 2016-7-18 09:33

回复 12# 张振中


峰回路转,挺好的结果。

咱同一集团不同利润中心,文化差异应该不大,非常支持你的选择。

踏实干,未来属于成长快、能成事的人……

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。

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张振中 (作者)

发表于 2016-12-1 20:41

回复 13# 王旭文


眨眼间,已经12月1日,距7月份的发帖近5个月了。刚才, 重温了自己的帖子和各位专家的点评,很温暖很感动。这段时间,自己有了新的选择和思考,想和大家分享一下。

一、个人的选择:由人力资源部到内审部,由薪酬岗到审计岗。

选择理由:1、自己在人力资源部9年多,积累了一定的经验。但由于一直在一个部门工作,视野不够开阔,视角比较单一。换个部门,有助于更全面的提升自己。2、自己现在是集团的兼职审计师,主要工作是参与集团安排的审计项目,到内审部,更加对口,而且可以参与公司内部的审计项目,积累经验,有助于更好的开展集团项目。自己参与集团项目的经验,也有益于自己承担公司内部审计项目,实现内外部的共赢。

二、选择背景:公司开展职能部门员工双选,自己通过竞聘,调到内审部

面对经济下行压力,公司未雨绸缪,努力降本增效,对部门职责和岗位体系重新梳理,压缩职能部门编制,精简人员。人力资源部编制由9个减少到7个。由于自己是集团兼职审计师,经常出差,承担部门工作较少。面临从事审计工作还是只做部门工作的两难选择,经过考虑, 我选择从事审计工作,并报了内审部。

三、新的难题:如何在参与集团审计项目和公司审计项目之间取舍?

我的部门和岗位在公司内审部。同时,自己是集团的兼职审计师。我既要参与集团审计项目,也需要参与公司审计项目。在二者时间冲突的情况下,就需要多次沟通,通常需要集团审计部的领导和部门经理协调。这种情况可能还比较频繁。我现在所能想到的办法就是:第一、积极沟通。第二、把自己参与集团审计项目的经验在部门分享,推动部门工作提升,为部门创造价值。

欢迎各位专家提供宝贵意见。谢谢!

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