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一个年轻人事经理的困惑

发表于 2016-11-6 12:58 浏览:1369  回复:6 投影模式
同行标签:空降高管医疗器械


大家好!最近新发现这个网站感觉很好!内容很真实,写出了我们职场中遇到的各种难题。今天我也想分享一下自己遇到的困难,希望能得到大家的分析和帮助。

我是今年1月份来到一家小企业做人事经理,自己今年还不到30岁,之前一直在大企业做人事专员一人负责三个模块,懂得一些大企业的专业流程。当时来到这家企业是因为觉得总经理人很好,很有修养,而且手下即将开展的几个项目很有前景,所以想尝试一下,其实也是冲着总经理的人品才过来的。这家企业总体人不多,我所在的公司有10人左右,是总经理夫人从事的教育行业,另一家公司在异地,有两个办事处,大连10人,沈阳30人,是医学行业,主要是销售和物流人员,这两地和我这边公司其他人员没有联系。我是负责公司整体人事工作,总经理的要求是公司整体处于正向发展,希望人事加入以后能够公司好上加好,原先兼职人事的人员,能够抽回来减轻工作压力,管理层人员的管理能力通过培训能够提高。

起初1月份来时不久就赶上东北两地公司的年会,我提议过去要接触一下那边的团队。当时和总经理一起去的,介绍过后就开始工作,我先是把除管理层人员一一面谈(因为人不多30 多),了解一下员工思想。大家觉得公司整体氛围很好,公司员工大多是内部介绍过来的,团队凝聚力很强,7-8年的时间几乎没有离职员工,福利待遇中偏上,企业文化家文化,都是觉得不管挣钱多少,不舍这样的团队,都想和公司一起走下去。不足之处是公司管理还是比较随意,管理层大多都是经验管理,学历普遍不高,财务兼人事和行政,其他业务和物流经理也是谁资历高谁比较有影响力,内部相对和谐。在调研后,我也向管理层反馈一些问题,也获得其他几个经理的认可,提了一些建议,总之还是一个比较不错的开局,总经理也认为大家还是认可你的。同时私下保持低调,和经理们建立沟通,说自己还年轻,经验还不足,希望大家多帮助,多给予指正。接下来的一段时间开始建立招聘体系,搭建组织结构,我这边所在的公司进来不少关键岗位人员,老板的项目得以开展,对人员也比较满意,获得好评。后面开始东北培训,根据公司情况制定培训计划,找第三方以授课方式培训,觉得做了几次培训效果不是很好,可能学历普遍不高,除了个别管理层人员觉得比较实用,其他人坐在那里都坐不住,所以两次后暂停培训。绩效考核,原先没有,但是物流人员频繁在配货方面出错,总经理建议绩效考核,开会和管理层沟通,大家一起组建绩效考核小组,出台考核方案,实施一段时间后效果良好,确实有所进步,而且没有反对意见,又一次给自己加分。薪酬方面建立薪酬体系,根据新老情况,对于新人和再晋升人员有了新的划分。同时各项员工关系制度出台,例如请假、加班审批流程等,开始梳理公司制度方面。上半年就是这样过去,总经理对上半年很满意,并且承诺年底分红,可是下半年开始发现出现了问题。

首先,培训方面自从暂停后,经理们向老板反映不适合这种培训方式,大家不太喜欢学习,觉得培训没有太大的效果。东北地区人事助理招聘到的两个物流人员,试用期表现不好,公司辞退时,在我谈时态度很好,离职领工资时却大闹一场,当地人员没有很好处理,而且这些事没有和我沟通,原本私下可以安抚的问题,却大闹到总经理那里影响很不好,反而认为我的问题。后期在一次人事制度制定,没有我的参与下直接发布实施了,我和总经理沟通这事,总经理反而说这件事没有影响公司大局,只要是公司好,没有必要这么在意过程。几次事件的发现比较接连,印象立刻转变。东北的经理五人中,三人和我关系还可以,剩下两人还是有影响力的,只是对于公司人事引用持不太关注和不反对的态度,如果对他们有利就支持,无关紧要就不关注,沟通起来比较费劲。东北公司基本上总经理不太过问细节,所以我的业绩完成从这几人口中得出。最近培训改为拓展训练,效果不错,又为自己挣回一些分数,但是觉得培训还是要掌握新知,引发思考,所以后面的培训工作也比较难做。加之,人不在当地,可很多工作都是在当地开展,其实能做的事情并不多,而且在那边看来自己还是个外人,总经理人品很好,做事比较保守不想大谈改革,怕得罪下面的经理,对那边的经理心有顾忌,对人事支持力度不够,所以总想让我自己去和那边沟通,之前没有人事环节,也不知道人事工作的风风雨雨。

眼看一年过去,明年工作又要开始,其实能做的事情本来不多,更加心有顾忌,所以请大家支招,是自己继续坚持不该放弃,还是这样的环境不适合继续有人事模块。

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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匿名

发表于 2016-11-6 22:17

回复 1# 星踪


A后期在一次人事制度制定,没有我的参与下直接发布实施了,我和总经理沟通这事,总经理反而说这件事没有影响公司大局,只要是公司好,没有必要这么在意过程。

我提取你最关键的信息:我们换个角度想问题,假如总经理真正重视你,这件事必然提前通知你(这里我补充一点,老板对职业经理人的客气和真正重视是两个概念。不是表面上的客气,就是重视你)。什么是重视下属:就是狄仁杰和李元芳的关系,老板主动问你怎么办,你是被动的提意见。这才是真正的重视你。


B只是对于公司人事引用持不太关注和不反对的态度,如果对他们有利就支持,无关紧要就不关注,沟通起来比较费劲。

具体到这个案例中,你的沟通方式有问题(呵呵,我有点直言不讳)。现在职场的沟通是5种方式:1、电话语言沟通,这种沟通不仅有通话内容沟通,还有语气沟通;2、短信沟通;3、QQ沟通;4、微信沟通;5、电子邮件沟通。这里我还要补充一点:职场的沟通都是有目的的,不是我们闲暇时聊天,海阔天空的侃大山。所以我个人最推荐的沟通方式是邮件沟通,非常正式(什么是正式沟通,就是有沟通的记录)。重大人事制度邮件发总经理,抄送其他副总经理及公司部分经理。


C关于人事经理,我个人推荐2本书,比我讲的好很多:《世界500强人力资源管理笔记》,《人事经理职场笔记》。2本书共计大约100元人民币(他山之玉,可以攻石)。


D至于去留,个人建议留下,你遇到的问题是职场其他公司也会遇到的,在中国的公司,特别是私企,这很正常。这里发表一点个人的观点,根据自己在私企工作几年的体会,特别是中小型私企,根本不可能像国企(好像现在的国企都是大型企业)、外企(都去国外争夺市场,可见实力一定不凡)那样正规化、制度化、流程化。我郑重说一点:我非常佩服中国的私营中小企业家。为什么?中小型私企需要的是拓展业务,企业生存下来,之后再谈正规化、制度化、流程化。呵呵,类似毛泽东刚刚干革命时提出的游击战。呵呵,只要可以打击日本鬼子,这是最主要的。作为毛泽东的士兵不可能和总部说:日本鬼子来了,我们先起草的作战计划书,报总参谋部审核!(呵呵,不恰当的比喻:那些业务骨干就是打游击的前线士兵,你就是一个军校出来的总参谋部工作人员)


E中小型私企的发展阶段决定的,这是一切问题的根源(呵呵,伟人邓小平对中国的发展阶段判断非常正确,我们处在社会主义初级阶段,并且长期处于初级阶段)。当中小型私企发展到大型企业时,例如中国的杰出的私营企业,三一重工,华为,到了这个阶段,这些都不是问题。


F中小型私企的人事经理,往往就是总经理的秘书,只不过给个好听一点的头衔。做得好的中小型私企人事经理,类似官场上秘书和领导的关系。


自己的工作经验只能写到这里,和作者一起向找同行的国企、外企、私企三种类型的优秀人事经理学习,也希望优秀的人事经理来到找同行。

2人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 3人深有同感。 1人不同意。

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星踪 (作者)

发表于 2016-11-7 08:46

回复 2# Guest from 105.56.122.x


感谢这位不知名朋友的回帖,写的很认真,真的表示感谢。自己虽然年龄还小,但也在两家集团企业工作五年,也经历过一些企业中的职场政治和站队问题。作为人事管理的对象很复杂,在某些企业人事相当于公司的内部运营,虽然是二线服务部门,但是承担的责任不亚于一线业务部门,使企业的运行得以通畅。我个人觉得小企业人事的推动力度和老板的性格也有一定的关系,如果之前没有人事模块,新加入的人事会给其他部门带来一些不适应的感觉,例如招聘给用人部门复试增加麻烦、培训别人会觉得多此一举,绩效考核更是致命的工作。所以在老板没有一定的支持下或者模棱两可的态度下,人事工作做起来还是有一定的难度。如何去入手,如何去沟通,可能人事六大模块的内容在开始只占到40%,大部分时间该先梳理人际关系。既然人事工作对接的就是公司中的人,那在上任后要做事不如先做人,先做几件利国利民的事,获取一些好感,再做原则性的工作。其实人事工作也有一些机遇问题,因为负责整个公司人的问题,往往很会受到连带责任,所以人力资源从业者要有很高的情商和敏锐的嗅觉,更够嗅到异样的气氛和掌握圆滑的处理技巧,做每件事都要想要后几步,要不要这样做,合不合适宜。在沟通方面注意非正式群体,工作时间之外更要注意建立渠道和笼络资源。再次谢谢这位朋友!

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2016-11-7 20:21


从人事岗位的角度讲已经做的挺好,毕竟是跳槽到一个不规范的公司。不足一年的时间能做这些挺好的。

从上级的角度讲老板对你挺好的,可以继续留着干活。

从企业业务的角度讲你对业务的熟悉和熟练还有一个过程,比如能否脱口而出这个企业相关的财务、销售、成本、生产之类的部门重点客户、重点管控节点、对内对外沟通的要点等等关键因素,对业务部门是否能做到让他们佩服你的专业知识。

小企业靠老板,中型靠管理,所以老板+夫人+经理层 那里是你沟通的关键,几个经理对你有意见是正常的,因为人事有时对业务的不专业会闹笑话的。

管理层人员一一面谈 进行了吗?这个很必要,而且方式多样化。

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匿名

发表于 2016-11-8 16:15

回复 3# 星踪


A作为人事管理的对象很复杂,在某些企业人事相当于公司的内部运营,虽然是二线服务部门,但是承担的责任不亚于一线业务部门,使企业的运行得以通畅。

你描述的这只能说是理想状态。在私营中小型公司中,人事、行政注定是为业务部门服务的。因为这两个部门不会直接产生效益,私营老板都是紧紧盯着业务部门的。你现在的工作是:

(1) 听从总经理的安排;

(2) 观察哪些人和老板汇报工作,决策过程是什么样的。参加不同级别的会议;(在中小型私企,不要迷信名片上的职位,据我观察,有很多人是老板得的亲属,老乡,同学,战友,这4类人的影响非常大,可能在公司就是不起眼的人,但他们说什么,老板就相信什么。

(3)重大人事制度的出台,邮件发总经理,抄送其他副总经理及部门经理。

简单一点说:先不要执行自己的想法,先执行总经理的想法(哪怕暂时不理解,相信你以后也会理解)。总经理和你逐步建立信任关系。


B额外补充一点:

(1) 这种中小型私企培训,不要请外面的老师,因为老板关心的是眼前,培训就花钱,但公司员工不会马上立竿见影。那请什么样的人:就是老板平时言谈中,行为中,比较认可的公司内部人(这就是这家公司的文化老板认可的员工老板认可什么,也是老板的文化)。你给这些人发邮件说希望利用空闲时间在会议室培训,邮件抄送高层。

(2)说一点你不愿意听的,但还会真实发生的,就是业务部门的部门经理对你表现出轻视的态度,言谈举止看不起你。这种事情在人事、行政身上发生的频率太高了。为什么?因为这些人认为你们是辅助部门,公司的效益是我们业务部门创造的。

如何处理这种关系,而且你和其他部门经理的关系好坏,会直接影响你和总经理的关系(总经理虽然表面对你客气,但心里的天平是倾向业务部门经理的)。

(1) 减少非正式沟通,所有的沟通尽量通过邮件沟通。邮件必要时抄送总经理(职场的同事关系是什么?大家一起做事,为了共同把事情做好,需要交流的,一定有交流记录)。

(2)对于背后的负能量的话,知道也假装不知道(职场定理:1、空降到任何1家公司,都会遇到不配合的同事;2、空降到任何公司,都会有发表自己负面舆论的人)。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2016-11-8 19:47

跳出自己人事的圈子,从公司的整体去看发展,如果你能力强愿意接受新挑战可以去其他核心部门工作试试,对你将来好处会很多。但是也不容易。

多对企业的历史,欠款和回款情况等,老板的发迹史多了解。

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2016-12-1 12:26

回复 6# 黄先生 


我同意黄先生的意见,另外,任何一家公司要改变,都是一个长期的过程,需要耐心和技巧。如果企业有前景和发展空间,我认为还是应该潜心干下去。

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