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小公司老板二次创业的疑惑

发表于 2017-1-9 11:19 浏览:895  回复:4 投影模式
同行标签:股权与期权人员培养与激励


我先讲老板A的个人情况,A本身学历不高,学校毕业后也从没在大公司上过班,只在一个3、4人的小公司上过一年多班,然后就出来创业,对公司管理能力什么的比较弱,还停留在个体户一样的管理模式,比较人性化,但也缺少规章制度。

公司是一个销售型的公司,目前有10个员工,全是跟了A好多年的老员工了,最近三年都没增加过人,基本也没流失。之前6、7年一直发展较顺利,由于基数比较低,每年的增长还比较稳定,盈利也不断增长。但是最近的3年,公司业绩已不再增长,甚至开始下降。公司另外还有一个10多人的生产工厂,有没有这个工厂,对公司产品的利润、交期、品质影响都不是很大,都是低附加值,完全可以通过外加工解决。公司销售的产品中有35%是这个工厂生产的,其它的都是外购的。工厂负责人也跟着A好多年了,由于这两年公司业务上不去,所以工厂负责人收入也一样不再大幅增长。所以A准备把生产这块独立出来,由工厂负责人和公司合资,交给工厂负责人独立运营,独立核算,前期主要做公司单,后期完全可以扩大生产,接其它的单子。工厂利润虽然对公司整体的利润影响不大,但对工厂负责人这块的影响非常大的。这样操作对工厂负责人这块诱惑也是比较大的,而工厂这块的生产效率,损耗的控制,品质的提升也会帮助。也算对跟了A多年的工厂负责人找了一个好的出路。

再回到公司这块的情况再讲下。10年前公司所在城市销售这种产品的公司没几家,现在至少能找到上百家,但他们大部份是兼带销售的,所以他们的销售价格会比公司低的多,相互压价,有一点点利润就卖了,不提供售后。而且网上现在销售的价格也很低。但公司不一样,公司专做这种产品的,和他们一样价格销售公司肯定不可能盈利,因为公司还要提供售后服务,而且公司产品的品质比他们高,成本也高点。正因为有销售服务,虽然有这么多公司在做这产品,很多客户还是愿意和公司合作,老客户流失的比例不是很大。

这两年市场变化非常大,在这种市场行情下,公司新增客户比较困难,销售基本不在做,主要靠口碑,通过老客户介绍,在这种行情下,公司能维持营收也算不易。所以A也比较忧虑,公司没发展,说明A经营管理出问题了,员工每年的收入不像以前一样大幅增长,感觉对不住这些老员工,必须找出路。降价销售什么的基本行不通,大幅下降,基本不会带来几个新客户,相反对公司盈利会有很大的影响,这种杀敌1000,自损800的做法A认为不可取。所以A的想法是原公司经营方式维持不变,保持住目前的销售额,略有增长。在这种目标下A在原公司工作的重要性就不高了。所以A目前想另外开设新公司,给全体老员工股份,组建新团队,新公司的销售价格和市场接规,而且和原来客户群体并不冲突,老员工一个不带走。

原公司的股东主要是A个人,占到95%以上。但A基本每年拿出30%的盈利分给员工,新公司A想让员工入股,让员工占更多的股份,入股资金可以实缴,也可以A垫付。退出机制是这样,新公司成立后只要在原公司服务满5年离职,在新公司的股份可保留一半,在原公司服务满8年离职可保留全部股份。A这么做的目的并不是要套牢老员工,确实是希望这些员工的收入能有大幅的增长,A希望A的员工能跟着A赚大钱(俗吧,嘿嘿)。

A主要是问问各位大佬:

1、对于这种双公司运营要注意点啥,可能你们觉得没必要搞两个公司增加成本,在公司内部搞两个团队就行,但A觉得还是完全独立这样比较好,也好管理,也不相互冲突,原公司也能保持稳定。而且做的也是不同的客户群体,客户定位、产品定位也不重合。

2、对于员工入股有没有什么建议,特别是退出机制。A主要担心,有了更多的分红,个别股东们有可能不思进取,不上进,混混日子,对公司的发展不利,所以A想问问如何设置员工股权比较合理。A愿意和优秀员工一起分享公司,但不想和混日子、不上进的员工分享。A担心有的员工在其位,不谋其职,入股容易,退股就难了。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-1-10 14:26


原来的生产企业可以独立,但是要判定生产负责人是否有能力独立运转该企业;财务的帐要明确并签字确认方可。

扩大生产,接其它的单子:这个单子谁来做?提成怎么算?

原公司经营方式维持不变,保持住目前的销售额,略有增长。在这种目标下A在原公司工作的重要性就不高了。所以A目前想另外开设新公司,给全体老员工股份,组建新团队,新公司的销售价格和市场接规,而且和原来客户群体并不冲突,老员工一个不带走。

新公司没有原公司的员工,但是持股方是原公司的老员工,这个本身就会有一些矛盾之处。

新公司的和原来客户群体并不冲突:如果有冲突怎么处理?

入股的事建议慎重,可以先不入股,或者选择非老员工等外面的投资方来入股。

a并没有管理类似企业的经验,在管理的设计上先天需要磨合,成本可能很高。

建议先试点,再推广,别一步到位。

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SNSJSC (作者)

发表于 2017-1-13 21:30


谢谢黄先生,都讲到点子上了,A确实缺少管理经验,来到这论坛也学了不少东西。

但开新公司A还是愿意带上老员工,新公司其实根本不差这些股本,甚至可以免费垫资,A觉得得带着他们一起赚钱。当然也得给新公司员工预留股份。

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2017-1-19 15:20

回复 1# SNSJSC 


把工厂切分出去是对的,减轻了管理负担和财务负担。但在原公司之外再设立新公司,我看不出意义在哪里,还增加了管理成本和风险,说是不冲突,但做起来后哪里能泾渭分明?A经营原来的公司尚且不是业绩太好,再经营一家新公司就会变好?小公司给员工股份的意义也不大,不如给高一点提成。

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应科技

发表于 2017-2-24 17:13

回复 1# SNSJSC


赞同黄、彭两位老师观点,我的意见:

1、一家规章制度、基础流程不健全的微型企业是离不开老板的,别看现在一切稳定,如果没有老板掌舵会衰败的比较快,和你说的“原公司有你没你差不多”相符的可能性不大。

2、对于管理能力薄弱、管理经验缺乏的微型创业企业老板来说,管理幅度不宜过大,如果说一家企业没有能力管好,则两家企业必然管不好,经营成本和风险都会成倍扩大,甚至会陷于新企业没搞好老企业又活不下去的窘境。

3、你给股权的目的是希望给原来的兄弟们出路,但是如果我是你的“兄弟”,从过往业绩看,我不认为你能百分之百把新的企业做到盈利,我甚至会想老板有些假惺惺,要给股权干嘛不给看的到真金白银的原企业股权,我如果不能参与新企业的经营管理,就把钱交给你去折腾,一百个不放心啊,但是老板开口了,能咋办呢,入股吧不愿意,不入股吧担心以后老板穿小鞋,算了,还是另谋高就吧。你看,这不就是活生生的好心办坏事吗?

4、企业股权一般是用来吸纳留住对公司有重大贡献的核心人才和骨干的,你说原企业员工一个不带走,那我不知道你给他们股权的意义在哪里?给股权无非就是有钱大家一起赚,但你给的对象不是能和你一起赚钱(二次创业)的人,小弟实在看不懂。

5、你可以把你的兄弟们看成你的潜在投资人,当企业还没有稳定盈利没有进入成长通道之前,一般是很难吸引投资的,所以你的股权没有任何吸引力,如果真要带着弟兄们发家致富,要么考虑原企业中给予能和你一期赚钱的人分红权(不是股权),要么把能干且有意愿一起二次创业的兄弟带上,在企业赚钱的时候给他一些分红权。至于股权还是不要给了,现在你又不差钱,别搞的退出时候兄弟变成了凶弟。 

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