返回

如何系统提升一个综合性集团公司人力资源管理水平?

发表于 2017-3-21 21:00 浏览:1644  回复:4 投影模式
同行标签:企业发展困惑房地产开发


XX集团已有二十余年的发展历程,1984年成立,是全国最早一批房地产企业,1996年进行企业改制成立XX集团。经过3个阶段的快速发展,已形成百亿规模并内部员工近1500人。但XX集团的人力资源管理基本还处于人事管理职能,离完整及专业化的人力资源管理体系尚有一定的差距具体问题,作为公司管理者有以下一些困惑:

1、集团没有系统的人力资源规划,人力资源的发展总是随着集团的发展而被动调整,人力资源管理的前瞻性不够,缺乏招聘规划、人员需求规划、培训规划等。同时对集团对大部分员工,尤其是下属公司员工的情况没有一个基本的掌握;在调配、晋升人员的时候没有一个科学的依据和标准。

2、集团内的员工结构方面,集团管理层大多为60年代的人,在管理层缺少70/80年代的员工,同时工作3至5年,积累了一定工作经验,能独立负责某职能工作的这类员工较匮乏。在集团内对人员培养和储备投入的关注度和力度不够,缺乏后备人才梯队以及人才培养机制,往往出现人才不足而导致一个人同时负责多个项目,或者人才晋升或流失,短时间内没有合适的人接替。

3、在考核方面,制度流于形式,执行力不够;绩效考核的结果有效性不够,且未与淘汰机制和奖惩机制相挂钩。缺乏淘汰机制的情况下,有的员工无法胜任所在岗位但也未对其调整,有的员工绩效考核不合格,也未对其进行处理,基本没有辞退员工的现象。当然里面也包含一些“关系户”不方便处理。

4、在招聘方面的重要问题就是缺乏计划性和系统性,时常在部门人员出现紧缺状况的情况下,才组织招聘,而且由于招聘前没有做人员需求分析,招聘工作没有明确的标准,针对性不强,导致急需岗位未能及时到岗,或者招聘来的员工未能到达要求。

5、在培训方面,集团的业务发展比较快,业务量逐渐增多,工作量比较大的时候,对培训的重视度不够,很多培训都是走形式的在一些会议后讲讲相关知识,或者集团层面组织一些外部论坛、培训等。培训的缺失使得员工素质的提升速度赶不上业务发展对员工素质的需求。

6、薪酬晋升方面,薪酬体系不是很完善,新老员工的标准不一,老员工资历深薪酬较高但业绩表现一般,新员工因为资历较浅,虽然业绩表现较好但薪酬水平在内部缺乏竞争力。同时在内部缺乏明确的晋升、调薪机制,晋升与业绩表现无挂钩,更多的是凭借资历晋升或存在依靠人情关系晋升的现象。

这两年公司业绩较好,公司对人力资源管理的重视程度不够,但如何在未来更加激烈的竞争中,提升公司管理水平?

2人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 1人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-3-23 21:08


房地产我了解不多,但是,20年的快速发展,已形成百亿规模,是16年销售额突破100亿吗?还是利润100亿?还是其他指标?如销售百亿,严格的讲这样的企业在国内很多,则实在水平一般般,请见谅是实话。

整体来讲,到了现在这个时候还是集团老年化,除非有高层介入否则很难变革。你可以看看当年碧桂园高层的变动故事,没有强力介入是无效的瞎折腾,且反而是倒退。至于几个HR方面的问题其实是百亿企业在信息化、金融化、人力优化方面的综合问题,牵一发而动全身,这个综合成本老板一般舍不得。能舍得的现在都是行业一线大企业了,比如早期的万科,现在的恒大、万达、碧桂园等等。

找几本专业的地产公司管理方面的书看看,在看看上述几家大公司在百度文库里面的可下载的管理制度和网站新闻,你的几个HR改革问题自然迎刃而解。

地产其实很难做好,入门容易,做强难。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人不同意。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

应科技

发表于 2017-3-24 11:58

回复 1# 刘红霞


说真的,我倒是建议把你的困惑放在心里,平时可以多琢磨琢磨解决方案,但是什么时候提出提到什么程度要看机会。在找同行上混久了,会发现一些HR、HRM考虑问题只是站在本专业的角度,他们总认为对照6大模块从专业角度,公司里面有很多人力方面的问题需要解决,好像不解决这些问题,这公司就会要倒霉,但事实上,不仅问题得不到解决,还可能把自己搭了进去被迫辞职走人。

这些倒霉的HR、HRM总会觉得自己很冤,明明是为了公司好可就是得不到认同和理解。可事实就是“很多事情不是出发点好就能得到认同和理解的”,人力资源做的是人的工作,牵涉利益交换、势力平衡、特殊人员、感情纠葛等作为一个中层岗位根本不可能知晓的说不清道不明的东西,作为HRM如果仅仅从本专业的角度去思考解决方案则必然没有办法获得支持和认同,工作推行起来就会遇到各种阻力甚至打压、迫害。所以,我认为一个合格的人力资源从业人员,专业要有但是比专业更重要的是要和企业实际控制人和对企业经营发展有重大影响的人站在一个“频道”。

怎么站在一个频道呢?一种做法就是上面怎么说就怎么干,然后用你的专业把事情干明白,把不合理的干成合理或尽可能的合理,这是水平。第二种做法,就是主动让上面发现你认为是问题的问题,想办法引导并让他们看到不解决这些问题的严重性或者解决这些问题可以给企业带来的足以让上面心动的利益,然后再“奉旨办事”,后续就容易推动并赢得支持,事情的成功率就会大很多,这是能力。第三种做法,等,等到上面来找你谈工作的时候再谈你深思熟虑的解决方案,这是功力。

就胡说八道这么多吧,作为一家三十几年的企业集团,而且现在发展的好好的,如果你是老板,面对HRM抛出的这么多问题,请问您是否能接受,即便一定程度上能理解,会不会为未知的结果去把现在好好地企业去折腾一番? 

4人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 7人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-3-24 21:55


应老师的话句句是切中要害,不要因为是HR而去盲目规划HR的方向,非专业管理前提下:那是老板的事。

我之前的老板就是这样:有销售能力、有管理能力,但是对行政人事工作在投入的力度上是能少就少。当时某些超低成本的管理案例会让习惯了规范管理的从别处请来的HR和高管们无所适从,最终都走了。

最终的损失是老板的,但是他自己看不到,所以就认为没有损失,且如果你说了会认为你是不能理解企业的整体情况和老板最关心的问题,所以有些话你要酌情考虑能否说明。冰冻三尺非一日之寒,如果有一天实在觉得道不同,就走吧。

如果条件允许可以试着根据我的看法去研究地产企业,大概用半年左右的时间,你在整体上应该有一定的收获。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

彭阳军

找同行 发起人

发表于 2017-4-6 11:15

回复 1# 刘红霞 


提升公司的人力资源管理水平,关键在于一把手如何认识。没有一把手的认同和支持,人力资源管理很难提升水平。建议你先找一把手谈一谈,了解他的想法,再提出自己的方案。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博
找同行网有 3210 篇当事人自己写的真实管理难题;
有 13888 篇同行的精彩点评。
收  藏
取消收藏 确定收藏

最近参与

5 人参与该案例

彭阳军
于 2017-04-06 参与讨论

黄先生
于 2017-03-24 参与讨论

应科技
于 2017-03-24 参与讨论

黄先生
于 2017-03-23 参与讨论

刘红霞
于 2017-03-21 参与讨论

查看全部参与者