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急!如何处理一桩时隔一年的原材料仓遗失物料事件?

发表于 2017-3-28 15:44 浏览:1432  回复:11 投影模式
同行标签:其他管理问题业务流程生产制造加工


事件是这样的:

2016年9月3日,统计部对仓储部塑料原材料进行抽查时,发现仓库有一种编号为A的原材料遗失5包(25KG/包),单价20.5元/公斤,合计2562.5元。

仓储部的解释是:仓管员a发物料给车间的时候,因手头工作紧,于是就委托仓储部辅助工b(b现已离职)去进行备料,发货时a没有对b备料的数量进行核对。估计是在这个时候(7月)多发给了注塑车间5包料,后经核查,注塑车间确实有原材料A,但不能确定是否由仓库发给车间的。

以前的遗失报告上的原因分析如下:

1、多发料到注塑车间;

2、物料没有定位放置,暂时找不到;

3、物料失窃。

经过我的初步核查:

1、注塑车间收料与仓储部出库帐面是对等的,查不到这批料;

2、注塑车间完全否认有收到此批多发物料,仓储部也不能提供多发料证据;

3、仓管员a委托仓管员b,这个事情发生时间为7月1日,系统ERP可查;

4、仓管员a,于8月22日调离至另外的仓库;

5、统计部的核查时间在9月3号。

现在发现,除了追究当时仓库管理人员的责任,找不到直接责任人了。

请问各位大神,这个事情要如何着手处理啊??

7人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 2人深有同感。 1人不同意。

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应科技

发表于 2017-3-29 11:05

回复 1# Guest from 14.117.183.x


你在事件处理中是什么角色?仓库备料发货流程是怎么样的,涉及哪些岗位,分别有哪些职责?老板及公司高管对于此事件的态度是什么?仓管员岗位调动交接时有没有进行物品清点并办理书面移交手续?仓管员A和仓管辅助工B两个岗位之间是什么关系?仓管发货与注塑车间收料之间有没有书面交付手续?

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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匿名 (作者)

发表于 2017-3-29 11:30

回复 2# 应科技


您好,我是行政部经理,刚加入公司不久,老板说这个事情要有一个处理结果,查明原因。公司没有其他高管了,公司很多事老板说了算,老板说好,所有人都墙头草那种。老板是个锱铢必较,对就是对错就是错那种,然后多疑。

仓库一直没有经理管理,先前财务总监代管,但财务总监并不擅长,财务总监现已离职。仓库的数据准确率很低。

仓管员岗位调动交接时没有进行物品清点并办理书面移交手续;

仓管员A和仓管辅助工B两个岗位之间是协作关系(辅助工主要负责搬运工作,看单做事,不签名);

仓管发货与注塑车间收料之间有书面交付手续。

仓库的发料流程是:

2.1 车间统计文员根据生产计划向仓储部提交备料表领料单,并以电子文档形式上传服务器后通知仓库文员);技术、质检等部门根据样品或实验需求向仓储部提交领料单;

2.2 仓库文员根据备料表或领料单将物料从相应仓库调至车间或部门(调拨单或材料出库单)/仓管员根据备料表或领料单进行备料工作;

2.3 备好的物料,仓管员凭调拨单或材料出库单发货,在物料离仓时与收货车间或各部门指定的交收员做好交收签名手续;

2.4 调至车间的物料,车间统计文员根据质检合格和交收手续齐备的入仓单按配比形式从生产车间帐上出库(材料出库单);

2.5 审单员凭交收双方签名确认的单据审核。


岗位职责(仓管员)

1.1 严格执行公司的规章制度、仓库管理规定、安全条例;

1.2 负责仓库范围内分管物料的建卡、标识工作;

1.3 负责所管物料的进出仓管理,并贯彻先进先出、货位管理的原则;

1.4 根据仓库文员提交的入仓单将物料从待检仓转入正品仓指定货位内;

1.5 根据统计员提交的备料表,在指定时间内完成备料工作;

1.6 对所管理料的帐、物、卡一致性负责,凭单办理出入仓,并及时记卡;

1.7 加强与各车间统计员的联系,将问题及时化处理;

1.8 每天通过ERP系统的“产成品入仓单列表、材料出库单列表、调拨单列表”等资料检查系统进出仓帐单的真实性,确保本仓物料帐物一致;

1.9 成品仓管理员,凭总装车间提交的经质检员签批的入仓单办理验收入仓手续,并核对箱唛、产品与入仓资料的一致性;

1.10 正确、安全使用运输工具;

1.11 正确使用劳保用品,提高自我保护意识;

1.12 严格执行5S现场管理规定,保证工作环境的整洁、安全;

1.13 物料管理人员在合同期内的辞职,必须预定足够的交接时间(至少30个工作天),否则,公司有权追究帐物差异所导致的经济责任。


岗位职责(辅助工)

1.1 严格执行公司的规章制度、仓库管理规定、安全条例;

1.2 配合和协助仓管员的入仓、备料工作;

1.3 负责分管区内物料的整理工作,确保不越线存放;

1.4 对分管区内的环境整洁负责;

1.5 负责将空箱(地台板)及时移至指定区域;

1.6 在仓管员指导下工作;

1.7 负责出货装柜工作;

1.8 正确、安全使用运输工具;

1.9 正确使用劳保用品,提高自我保护意识;

1.10 严格执行5S现场管理规定,保证工作环境的整洁、安全。



岗位职责(收发料文员)

1.1 严格执行公司的规章制度、仓库管理规定、安全条例;

1.2 负责仓库对外物料的收货、发货、标识工作;

1.3 按物料的性质向出单员提交数量、重量数据;

1.4 严格执行订单,按订单收货:

1.4.1 千件以下物料允许10%的入库上限;

1.4.2 千件以上的订单按单实收;

1.4.3 无订单的物料坚决拒收;

1.4.4 原材料需同时凭复磅单办理收货手续。

1.5 物料到达待检区后15分钟内向仓库文员提交交收双方签名确认的送货单(发票复印件);

1.6 根据仓库文员提交的退货单,将物料从待检区转至退货区,并及时办理退货(返工)手续;

1.7 凭仓库文员提交的入仓单,办理公司内部物料的入仓手续,并根据生产部下达的外协计划,办理物料的外发加工业务手续;

1.8 正确、安全使用运输工具;

1.9 正确使用劳保用品,提高自我保护意识;

1.10 严格执行5S现场管理规定,保证工作环境的整洁、安全。

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应科技

发表于 2017-3-29 15:32

回复 1# Guest from 14.117.183.x


确实是一笔糊涂账,作为老板事情发生了,他一方面关心的是事情原委,另一方面更关注的可能是后续的管理问题,是怎么从中吸取教训以加强仓储部工作。

1、检查仓储部制度的建立与执行情况。比如在职责中,你提到仓管员负责材料进出,是需要每天进行账实核对的,那么你去查看制度里面有没有相关规定,有没有要求建立每日核对书面台账,仓管员的行为是不是已经尽职。如果制度是齐全的只是执行出了问题,那简单,按照制度追究仓管员、仓储部经理等相关岗位人员的责任;如果是制度流程不健全造成的问题,则更多的要从完善制度流程层面提出意见建议。还有,流程的每一个重要环节尽可能体现痕迹化管理,建立相应台账,以便责任倒查。

2、进一步加强员工离职离岗管理。这个事情发现在9月,但发生在何时很难确定,我不知道贵公司有没有年度半年度等定期进行物品盘点的规定和要求,如果没有,那么这个事情可能是仓管A的问题,也可能是前任甚至前几任留下的问题,因为贵公司在员工离职离岗时候是没有进行物品清点交接等要求的,这个漏洞以后要把他堵掉,每一个岗位变动都应清清楚楚画上个句号,以便清晰界定责任。当然离职离岗交接的内容不止于此,个别重要岗位人员离职,看岗位实际情况决定是否安排离职审计。

3、建议加强对仓储部的人员配备。主要是针对仓储部经理的长期空缺,这个要看老板的意思,可以考虑配人,可以考虑别的部门经理来兼任,也可以考虑将仓储部纳入为某部门的二级部门,仓管员和仓储部经理的职责作用不会一样,作为经理有对仓储部下属工作检查考核、制度流程迭代等职责,该岗位长期空缺必然会给仓管工作带来问题。 

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匿名 (作者)

发表于 2017-3-29 17:04

回复 4# 应科技


感谢您的回复,这个我刚处理完了,老板也同意按这样执行,我们仓库确实是盘烂账,要去理顺,任重而道远,作为公司新人,我只能大方向去描述。

这是今天的通过的处理意见发您看看:


关于XX仓5包PU64D原材现存量与账面不符的处理意见

2016年9月3日,统计部对仓储部塑料原材料进行抽查,抽查时发现仓库有一种编号为1010000PU105(PU64D)的原材料与账目数量不符,差异数量为5包(25kg/包),造成公司直接经济损失2562.5元。

该批材料于2016年4月25日收货入仓,收货人为A。

2016年7月1日负责该批原材料管理的仓管员A安排辅助工B经手该批原材料的发放工作。A于2016年8月22日调离该批材料仓,岗位调动时,没有进行物资清点移交书面手续;在岗时,也未及时跟进记录、核实该批物料实际现存量;近而影响了现实存量与账面不符原因真相的核查。

事发后,统计部已对仓库物料进行了全盘,现对不符原因分析如下:

1、仓库多发料给注塑车间;因仓储部不能提供相应证据,ERP系统记录注塑车间也未多使用原材料,本项较难成立;

2、原材料失窃或人为隐藏;如后期调查核实,公司将依法呈报公安机关,并全额追究相关人员经济责任;

3、收货时,实收料与入仓数据不符;比较符合本次事件源头分析。

本次事件,不管基于何种原因,A都有不可推卸的物料监管失职责任,同时也反映出仓库日常数据(收发存)管理准确性的缺失、内部人员管理及工作交接不够严谨;仓库应大力加强相关纠正及预防措施,持续完善仓储部相关作业流程及人员责任分工。

参照公司相关规定,本次经济责任按最高25%(2562.5×25%=640.63元)的比例赔偿;直接责任人承担60%,相关责任人承担40%。具体处理意见如下:

主责:A,赔偿经济损失640.63×60%=384.38元,并予以口头警告一次的行政处罚;

次要责任:B,赔偿经济损失640.63×25%=160.16元

事发周期内管理连带责任:C、D、E赔偿经济损失640.63×15%=96.09元(各赔偿32.03元)。

以上赔偿金额,从在职相关人员的工效奖,浮动奖、绩效奖中扣除,3月开始执行,扣完为止. 离职人员无法追究,暂不另行再做处理.

希望全体员工树立公司物资保护意识,堵塞管理漏洞,加强及维护企业生产经营秩序,避免此类事件再次发生。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-3-30 13:13


你的分析方法不能说错,但是不够深入细致。你试着连续问7个为什么,比如:从多发料开始→车间为什么要用→是不是有超出的损耗→什么原因造成损耗→多从几个角度看问题,不是只看仓库。

有空去公司的垃圾场和废料间看看,看看废料的出入库问题;找供应商问问有无多送料,不入账的情况;仓库后期独立安排人员管理,这个是花钱的部门,需重视。

仓库、生产、质检过程的浪费、不良、瞒报等,如果合理曝光且处理的好,会大家都受益,你的管理会省心很多。

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匿名 (作者)

发表于 2017-3-30 16:19

回复 6# 黄先生


您好,如果从您的7个为什么去分析,这个事情会很难有结果。就因为真正原因核查很困难,也没人愿意去揭开,以致拖了半年多。

您的7个为什么,涉及到PMC相关计划,耗损率现在是没有人做专项统计的,我们的PMC及生产线是属于生产经营部的,生产经营经理很抗拒去改变和优化,老板也默认,未要求更正相关流程,鉴于我对生产各环节的专业有限,我不把自己陷进泥潭自埋。我的最终目的是按老板的意思终结掉这个事,也就是出具处理意见并执行。

废料的把控,一直是统计部在监管,老板很信任这个部门及部门管理人员。老板也一直觉得他的废料管理和生产管理很严谨,不容质疑。

如果我短期内扭转不了现状,我不想犯险,到时自己有可能难下台阶。

以上是我要这样简单处理的主要原因。

至于管理,我现在的位置是被边缘化的,这是历史遗留下的风气,我在尝试改善。

感谢回帖~

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-3-31 07:57


公司是专业店注塑生产企业吗? 建议后期对这个行业的发展趋势和特点做一个了解,因为注塑行业如果不涉及产品的喷涂、电镀、组装等深加工利润非常低,工作不容易,成本控制基本靠低成本管理。 网上有一个中国注塑论坛,挺好的,可以去看看。

此类公司一般要求总经理助理,秘书、人事经理之类的人有综合性的分析、解决能力,而且有时很多事情是无法完全按照制度走的,老板的意见很重要。注意沟通的方式和方法,注意收集公司之前的各种信息,对公司的历史要全面的了解,有很多地雷。

突发事件管理防微杜渐才是正道。 你以后的工作会有很多费心费力的地方,想开些。

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匿名 (作者)

发表于 2017-4-2 10:32

回复 8# 黄先生


您说得很对,很多地雷。我要学习和努力的东西还很多。

公司确实不涉及产品的喷涂、电镀,老板一直在寻求塑料新配方,寄望能压缩原材料成本。

现在激励自己的就一个字“熬”。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-4-2 14:58


新配方估计是没有的,因为如果有国外早就用了,比较整体的研发国外是领先的。

熬一字有很多技巧,学会向上走,拓宽路,涨知识,聚人气。

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2017-4-6 10:59

回复 5# Guest from 14.117.182.x


你的处理办法我觉得很好,兼顾了方方面面。

如果换了我来处理,会描述对事件的调查情况,检讨、修正或重申相关流程,对责任人执行纪律处分,但不会进行经济处罚。原因是事过境迁,公司管理本身也有一定责任,经济处罚员工有一定副作用,不如公司来承担管理责任及相关损失。

1人觉得真受启发。

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匿名 (作者)

发表于 2017-4-13 10:10

回复 11# 彭阳军


“原因是事过境迁,公司管理本身也有一定责任,经济处罚员工有一定副作用,不如公司来承担管理责任及相关损失。”

我们老板是绝对不会认可这一点的,他从来不觉得公司管理有责任,有责任也只能他说,我不能说,然后员工必须赔偿经济损失,虽然是从浮动奖金里扣除。

他对自己的企业非常自负,虽然漏洞百出,也不容你质疑他的企业和管理方式。我先前就是往您的处理方式方向去处理的,认为在过去的错误上纠结,纠结也不寻求整改措施,是在浪费时间。结果我好像彻底把老板给得罪了,唉,最近日子一天比一天难过。他喜欢当皇帝,我质疑他就找死这种感觉。现在成天找我茬,公司天天加班,天天赶订单,天天有人离职,然后招聘越来越难,说是考验我能力的时候到了。我真是只能呵呵了。又不让我参与招聘用人决策,也不让我参与员工离职决定,也不让我开展全员培训工作,说赶生产,我浪费时间。

以后真不能找年龄跨度这么大的老顽固BOSS了,代沟太深,我要准备撤离了。

2人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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