返回

大公司的丛林文化,鸽派人士该如何应对?

发表于 2017-9-16 10:09 浏览:1079  回复:8 投影模式
同行标签:职场困惑


工作8年,呆过2家乙方,1家甲方。在甲方呆的时间短一些,1年半的时间。而在咨询公司呆的年头都在3-4年。在咨询公司更像是项目制,负责单个或多个项目的进度,部门之间冲突也不太多。

如今到了行业排名前5的大公司,进去之后却感觉很多不适应,端口多,沟通多。各部门和各公司之间的沟通,费事耗力,而且彼此之间存在竞争的部门还会互相打架,冲突不断。不同于咨询公司专注于事情的解决,在大公司更注重人的角色、上级的重视程度,更注重攻击型强的鹰派风格,和平型的鸽派发现主要在几个方面不太适应:

1、项目要求和部门要求之间的平衡

大公司的项目合作是跨部门协作,项目负责人对各专业端口的要求,在某种程度上会跟部门自身工作的要求彼此冲突。一旦冲突起来就会让精力顾此失彼。比如最近跟的项目,项目负责人要求我这个端口完善市场的内容,而部门上级觉得这个项目太前期,能不能获得还不好说,而且公司老大重视程度一般,没必要花太多时间和精力去做,另外给我加压了更重要的研究任务。造成我需要在短期内同时应付两边的高强度内容,也造成我疲惫不堪,每天加班到10点,持续几周后发现自己极度疲惫,精力透支,上班时间出现反应力和判断力都下降的症状。

2、部门之间互相攻击

大公司各部门都背负着大目标和严考核,为了各自生存,争夺资源争抢功劳,一旦部门之间有所竞争,那更是互相攻击得厉害。我就亲眼见过在上班时间,两个部门负责人在办公室互相指责对方部门工作做得不好,言语之间也非常不客气。同样的事情也发生在另外的两个部门之间,已经快势同水火了。在这种环境下,如果本性没有那么强攻击性,反而就会变得容易被欺负,工作做得吃苦吃力还不讨好。

现在公司的人员流失率很高,进来3个月到1年之间的流动不少见。


作为一个平日处事风格偏鸽派的人,才1个月已经发现不适应了,正在犹豫要不要走。

希望能听听大家的意见。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名

发表于 2017-9-16 23:45

回复 1# Guest from 218.109.174.x


去之后却感觉很多不适应,端口多,沟通多。各部门和各公司之间的沟通,费事耗力,而且彼此之间存在竞争的部门还会互相打架,冲突不断。

1、这是很好的职场机会。大公司有大公司的长处和短板。其实任何公司都有自己的优点和缺点。既然是自己选择的,就是最好的。

2、现在是沟通不畅的问题,这个问题很好解决,现在把我公司的沟通方式描述一下:大的公司的项目合作是跨部门协作,项目负责人对各专业端口的要求,在某种程度上会跟部门自身工作的要求彼此冲突。一旦冲突起来就会让精力顾此失彼。

这里边首先明确几条:

(1)这也是我公司非常好的做法,项目明确1个项目负责人(A总),其他部门和其他公司来配合这个项目负责人(哪怕形式上先不任命项目经理)。

(2)这个项目专门建立1个微信群——我们项目是国外项目,更需要国内公司部门的配合,把有关人员拉进来,所有的沟通都是有记录的,  而且是透明的,大家都在看着你,这种沟通起着1个监督沟通双方的效果,当事人即使对同事有意见,也不敢出现侮辱人格的语言。

(3)邮件沟通,公司要求,白天在微信中描述的事情,因为白天工作时间紧,同一件事(指白天微信群的事,)晚上书面,用电子邮件再次沟通,发当事人,抄送项目主管副总经理及项目有关全体同事。

3、管理手段的革命性的变化。对每一件事,落实到人,开会,如果是远程,远程开微信视频会议,对当事人的开会讲话视频录像。做不到,公司调查,如果是客观原因,加强改进;主观原因,根据当事人上次开会的表态(当事人也狡辩不了,有视频记录,)进行工资的处罚。处罚邮件由人事经理发当事人,抄送主管项目副总经理、财务经理、项目有关全体同事,附件添加当事人犯错的视频文件。

作者个人观点,管理就是高层决策,落实这个决策,以及中间落实过程的反馈,我们作为中层,面临公司上层,基层2个沟通层次,不是发脾气,拍桌子,那是管理太低级的手段,就是这些沟通必须记录(所以感谢微信语言,因为电话自己有时没有带录音笔)。运用交往记录,事实手段,不是情绪手段。情绪手段是太愚蠢的手段!!!

4、(1)高层必须确定项目负责制,项目负责人权限大于部门经理,(高层,中层,开会必须明确。)东方文化的精髓就是必须确立1个领导核心(学习伟大共产党的领导方式,在习近平总书记的党中央带领下)。

(2)项目负责人,项目参与全体人员,人事经理,主管项目公司副总经理,4类人开会,由人事经理宣读公司任命的项目负责人,项目主管副总经理讲话,讲话内容:大家为了这个项目,在项目负责人A总的带领下团结协作,众志成城,干好这个项目,平时工作坚决执行A总的工作部署,如果A总有违反公司规章制度的地方,同事可以举报,有事实证据但不可以造谣,诬陷,发现这样言论的同事,坚决处理,我绝不手软!

1人觉得具有操作性。 1人不同意。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名

发表于 2017-9-17 00:12

回复 1# Guest from 218.109.174.x


请作者不泄露公司机密情况下,补充一下贵公司的:1、组织架构;2、管理层次;3、运作模式;4、自己的职位,上下级(汇报对象,指挥哪些人)。

我们先把这4点搞清楚——当然不是诱惑作者泄露公司机密,特别郑重声明!!!

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名 (作者)

发表于 2017-9-17 11:08

回复 2# Guest from 115.33.127.x


谢谢你细致的分享和回复!运用交往记录,事实手段,不是情绪手段——深表赞同。

这个公司现在也开始采用微信和邮件这些沟通方式,有一定效果。

贵司最高效的一招,也是我司最缺乏又容易开撕的一招——4.1 高层必须确定项目负责制,项目负责人权限大于部门经理-高层-中层,开会必须明确。东方文化的精髓就是必须确立1个领导核心(学习伟大共产党的领导方式,在习近平总书记的党中央带领下)


很多矛盾就在于双头领导,“部门直属上级”和“项目负责人”同时发出高前度的任务指令,而且任务不重合,等于同一个时间段要做2项工作。

对于一个业务线的执行人员,即便是资深业务线人员,面对这种状况,如何把握深度和平衡,是我目前面临的问题。 

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名 (作者)

发表于 2017-9-17 11:20

回复 3# Guest from 115.33.127.x


1、组织架构,其实没什么特别,常见的矩阵式管理。纵向的部门管理体系,和横向拉通各部门的项目架构。

问题之一在于:在项目制也只是临时搭建,大前期项目重要程度不高时,同时间段部门管理下达的任务指令和项目上的任务分歧,不能调和就会累死中间的执行人。

2、管理层次和汇报对象:部门线的高级业务负责人(手下无兵,只有经常掉链子的实习生),向部门负责人汇报工作。同时参与项目成为专业口把关人,向项目负责人汇报工作。目前遇到的部门负责人是那种不强出头的所谓放任式管理,遇到问题和冲突,都交给下边的人自己去解决,不会为了这点所谓小事去跟项目管理人开撕。

鹰派的人会想办法和利用规则,去规避不重要的项目任务,态度坚决的推掉和拒绝掉各种灰色地带的工作。

而一个初来乍到的鸽派就不太擅长这招,把自己搞的精疲力尽疲于应付。

1人觉得真受启发。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-9-17 15:45


1、大多数公司的员工和管理者都是鸽子,真正像战斗机的比较少了(老鹰有时仅仅是性格比较急,而不是真老鹰,要注意区分)。

2、你自身是鸽子,挺好,不要盲目的去改变。

3、你加入这个公司时间不长,对公司的方方面面的情况我估计会不会理解有偏差(比如你的性格过于软弱),或者公司的整体管理风格有问题,导致团队的模式有问题 ,导致员工的授权-分工-执行-监督-奖惩都出了问题?

4、这个公司几个核心部门离职率高吗?新员工招聘数量多吗?培训和管理支持是否跟的上(非核心部门的离职,或者受市场、特定条件下的大批量离职有时是不可避免的)?

5、公司在项目式管理的历史你必须认真的去了解,成功率、价值、时间节点的管控,技术、市场的互相检测结果;对自身承担项目的意义,价值,高管的意向有一定的了解。

6、我原来在的某企业,生产和采购斗嘴、动手都有过,还是中外双方的直接冲突。我们这些小员工胆战心惊,一堆的鸽子。

后来有能力的都走了,但是公司无所谓,反正再招聘嘛。

7、前面几位老师都给你了中肯的建议,你先认真揣摩。

8、个人建议:在先把事理顺 ,再把2位上级管理好、无激发性矛盾的前提下,根据你的个人时间、能力、精力情况和2位领导坦白说明我只能做80分,二位加起来200分的卷子我考不了,需要若干的支持条件1-n,如二位领导能鼎立支持则ok,如无则后果难测。

9、第8条先非正式渠道,再正式渠道说明,保护好自己,从公司、项目的整体角度去阐述!切记!

10、认真的全面观察这个公司有什么优缺点,把方方面面认真学习后 ,实在还熬不下去,该走就走吧。 

1人觉得真受启发。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名

发表于 2017-10-1 23:24

回复 4# Guest from 219.82.196.x


呵呵,我现在最喜欢和脾气暴躁的人打交道。

技巧:

1、和这类人交往,定理:不要私下交往。永远不要私下谈话,口语化交往,一定带录音笔。或者当众多同事面前交往。切记切记!

2、最好电子邮件交往,或者在项目群里交往, 让所有人看着你如何关心这个项目(不是假装,是真真这样做的),他的一言一行,领导和同事都在关注着。

3、私下一定不要攻击那些硬派的领导、同事、下属(实在控制不住嘴巴,就打几局游戏发泄发泄)。作者语言:一个控制不住自己嘴巴的人,未来的路也很有限。

题外话:这是我和集团一个分公司经理打交道得出的,这个人就是阴阳两面派,你必须把阴的一面记录下来。我以前和他谈话,领导一问,推得一干二净,自己背了几次黑锅,后来和一个在党内纪检的同学聊天:说,和这类人打交道,必须学习赖昌星,红楼微信摄像机记录的一些,那些被抓住把柄的官员,在赖昌星面前,像狗一样听话(他的语言:天下没有免费的午餐,人家为什么给你送钱、送女人?而且记录下来,值得我们思考)

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名 (作者)

发表于 2017-10-14 21:39

回复 6# 黄先生

进入大公司快2个月了,到现在也还感觉如丛林一般,守住自己的边界和立场是我时刻提醒自己的。


3、你加入这个公司时间不长,对公司的方方面面的情况我估计会不会理解有偏差(比如你的性格过于软弱),或者公司的整体管理风格有问题,导致团队的模式有问题 ,导致员工的授权-分工-执行-监督-奖惩都出了问题?

——自从进入大公司之后,我也一直在观察,现在这种部门之间权责界限异常清晰的状况,一方面可以部门之间沟通的效率,另一方面,也让身在其中的人变得过于理性,考虑问题都从利益出发。我也在想,对于自己的利益该争取也要坚决争取。

4、这个公司几个核心部门离职率高吗?新员工招聘数量多吗?培训和管理支持是否跟的上(非核心部门的离职,或者受市场、特定条件下的大批量离职有时是不可避免的)?

核心部门也是非常高的离职率,新员工常年在招。

5、公司在项目式管理的历史你必须认真的去了解,成功率、价值、时间节点的管控,技术、市场的互相检测结果;对自身承担项目的意义,价值,高管的意向有一定的了解。

感谢提醒,会继续观察。


回复 7# Guest from 115.33.49.x

脾气暴躁的人相处起来,最终取决于如何控制自己的情绪对吧?

谢谢提醒,每一条建议都很实用!

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名

发表于 2017-11-19 11:57

回复 4# Guest from 219.82.196.x


管理的误区: A越级或B同层级矩阵结构指挥下属。

就是下属这是收到更高层次的指令,或者矩阵,既收到横向坐标(项目经理),纵向坐标(财务经理),这位下属是财务部派在项目上的财务人员,同时受财务经理和所在项目经理的指挥。这时有更高层次的公司主管财务的副总经理指挥,假设副总经理必要时越级指挥,我认为必须邮件这样发,发财务人员,一定抄送财务经理、项目经理。让你的下属清楚指令来源,以及事情的落实和反馈。

我不是财务人员,这是我公司做法,不知道还有哪些改进,欢迎,特别欢迎财务人员、财务经理指正!

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博
找同行网有 3203 篇当事人自己写的真实管理难题;
有 13855 篇同行的精彩点评。
收  藏
取消收藏 确定收藏

最近参与

9 人参与该案例

匿名
于 2017-11-19 参与讨论

匿名
于 2017-10-14 参与讨论

匿名
于 2017-10-01 参与讨论

黄先生
于 2017-09-17 参与讨论

匿名
于 2017-09-17 参与讨论

匿名
于 2017-09-17 参与讨论

匿名
于 2017-09-17 参与讨论

匿名
于 2017-09-16 参与讨论

匿名
于 2017-09-16 参与讨论

查看全部参与者
如果您觉得找同行网的案例对您有帮助,请支持我们,购买我们的产品。
您的支持,将鼓励更多拥有实战经验的人在网上提供高质量的内容;您的支持,将会逐渐改变中文网络的生态环境。