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一个老牌中小型律师事务所的发展与传承的困境

发表于 2017-11-25 00:21 浏览:362  回复:4 投影模式
同行标签:组织变革企业发展困惑法律咨询


合伙制的律师事务所是一种很特别的组织。他有别于独立法人的公司的组织形态、又与个体户不同,虽然在外人看来律师事务所与公司没有什么大区别,但在事实上,几乎所有的法律服务又都是由个别化的具体律师或律师团队完成,基本上就不存在事务所整个机构对委托人服务的情形。因此律师楼内部往往各忙各事、各管各事、甚至在律师团队之间也是山头林立、井水不犯河水,在一定程度上,律师楼这种特别的组织更像是个品牌共享的集市,各合伙人及其团队律师、律师助理们,由于各有各的业务方向和专业偏好,利益、愿景也就不尽相同,同一个律师事务所的不同律师(团队)之间差异不小。在律师事务所里,主体就是律师,律师又内部分为高级合伙人、合伙人及一般律师、实习律师,其中,高级合伙人就是老板,权利义务类似公司的股东,只不过责任会更大一些。但是,律师事务所的合伙人又与公司股东不同,公司的利润归于股东,而律师事务所的利润则是归于律师及其工作团队,合伙人之间更多的是分担律师事务所的公共成本。在这样的组织结构往往条件下,特别是当触碰到重大方向问题和利益的情况下,不同合伙人的想法和态度常常难以达成共识。

我所在的律师事务所是由我和两位合伙人于20多年前创办的,算是一家在广东有一点点江湖地位的老牌的中小型合伙制律师事务所(约40多执业律师、60多助理人员),事务所的业务总体还可以(律师人均创收一直在行业前列),但总体规模还是过小、领域相对传统(传统民商事诉讼为主),缺乏新的增长迅速的专业领域的竞争优势,风格过于老套传统,缺乏对优秀的青年才俊的吸引力,也缺乏一个跨地域的服务能力,不能满足优质客户的需求。面临现在这么一个巨变时代,事务所的发展和传承因此成为一个难以统一理念和行动的难题和困局。

大概在2013年左右,一方面外部经社会环境和律师行业的发展变化明显加剧,另一方面我们事务所本身的人员构成、年龄结构的变化也逐渐进入了需要考虑和安排接班的时候。律师事务所的发展和传承问题,越来越突出地显现出来了。经过一段时间的酝酿,2016年初,我们实施了高级合伙人的重新组合计划,在事务所内部选择了5位相对年轻一点的业务素质也较为优秀的律师晋升为高级合伙人,组成了8人的高级合伙人团队。我的出发点是希望以这样的有更多年轻人加入的合伙人结构,刺激和改善我的另外两个创始人老搭档有点保守和不思进取的倾向,在带领事务所进入更加与时俱进的状态后逐渐将事务所的经营管理权力和责任移交给下一代,完成事务所的发展和传承。

重组合伙人的变革完成后,事务所的精神面貌马上为之一新,各项工作都似乎有了起色,我以为这应该是一个成功的组织变革了。重组后,经认真和深入的思考,我认为以我们律所的规模和现状,若不再进行深入变革将会逐渐丧失竞争优势,虽然也明白合并等重大组织变革的风险很高(即所谓不变革等死、变革是找死),但我们还是提出了进一步的组织变革计划:由于我们原来的问题集中在规模过小、缺乏跨地域服务能力、非诉讼及涉外业务缺乏竞争力等方面,因此我提出了与其他大型或小型律师事务所合并的建议,与大型所合并后成为该所的广州分所,我们的品牌消失了,但原合伙人的合伙关系实质内容却得以再生了;与其他小型所合并则主要依靠我们自身的品牌和稳健良好的区域形象先聚人气,再图发展。前者被我们称之为纵向合并,后者被称之为横向合并,并为此仔细地在全国范围内寻找了合并对象标的律所,随后,我们与合并对象开始了长达大半年的合并谈判。

但是,事实上在合伙人内部、在不同业务方向、不同年龄的律师之间,无论纵向还是横向的合并都造成了巨大的意见分裂,各种明里暗里的牵扯纠缠不断,尽管表面没有问题,但事务所事实上已经被严重分裂。特别是,当我接近毅然决然地决定执行纵向合并时(这是公认的最优方案,只不过对老律师们可能会构成一定的业绩业务的压力),我的两个共同创始人老搭档一个突发严重心脏病几乎丧命,另一个也癫痫病在办公室突发,一时间的创始情谊与事务所的发展的纠结令我几乎崩溃。面对两个共同奋斗过来的老哥们的如此剧烈的反应,所谓纵向合并只能作罢。可是,年轻的才俊合伙人们又不乐意了,尤其是已经被升格为高级合伙人的我的两个徒弟,他们可正是想大展拳脚、好好奋斗一番的时候,正是需要更大的平台和机会的时候,他们不惧怕压力,因此对不能进行纵向合并非常有意见,甚至吵着要带团队离开事务所,并几乎与我翻脸。。。我陷入了左右不是人、进退都不对的可怜境地。

事务所的发展已经搁浅,人心一旦散了重聚不容易,而且一拖几年很快就会过去,稍纵即逝的机会很容易就丧失了。在这样年轻律师们人心浮动的情况下,发展都可能出问题,更说不上传承了。我被深深陷在这个困局中无法自拔,无比痛苦!

我该怎么办?

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匿名

发表于 2017-11-25 09:36

回复 1# 徐驰


您好,您的这个案例很正常,这是企业变革总最常见的问题,首先我对这个问题进行一个定位。可能你是律师,总是在业务很精通,在这个问题上投入精力少一点。我现在对照一本《资治通鉴的职场智慧》这本职场武林《九阴真经》,剖析你的问题。我们一条一条来。


(一)A《职场资治通鉴》内容:和后来的小平同志一样,要想改革,先要掌握舆论咽喉,当然作为企业,其内部推行新政时也一样。
  秦孝公在继位的时候,发表了就职演说。这段演说几乎没有任何抽象的理论概念,用非常平和的语言、接近播音员水平的普通话娓娓道来。我们且看一下当时直播的画面。
  秦孝公用很慢的语调说:
  “同志们,朋友们:
  当年我国的国君秦穆公,从岐山、雍地起家,励精图治,向东扩展地盘,平定了晋国之乱,以黄河划定国界;向西称霸于戎翟这种少数民族,占地广达千里;被周王赐予了“方伯”的称号,各诸侯国都来祝贺,所开辟的基业是多么的伟大、多么的辉煌。
  到了后来呀,历代国君比如秦厉公、秦躁公、秦简公执政时犯了这样那样的错误,造成了国家的动乱,国家经济受到重创,外交也就搁置了。魏、赵、韩三国联军夺去了先王开创的河西领土,这是我们国家的奇耻大辱。
  再后来,秦献公即位,平定边境,把都城迁到栎阳,亲自兼任该市市长。稳定好国内大局后,又准备向东征讨,收复秦穆公时广阔而后来又被侵略的领土,恢复了秦穆公时制定的改革政策。
  平日里,我一想到先辈的未竟之志,就痛心疾首。现在全国人民中谁能献上奇计,让秦国强盛,我就封他为高官,给他封地!
  最后,让我们高举大秦的伟大旗帜,更加紧密地团结在我秦孝公的周围,为全面建成战国强国而奋斗,让我们不断夺取秦国伟大建设的新胜利,共同创造秦国人民和大秦王朝更加幸福美好的未来!”
  因为是现场直播,全国人民同一时间看到了这段演讲,全秦国的老百姓一直压抑、自卑的心中仿佛注入了一股强劲的动力,大家又对祖国的未来充满了继失望过无数次之后新的期待。

如果你是一个领导,想要做单位内部的改革时,或者如果你是一个企业主,想要上马一个与现有经营内容相比跨度较大的项目时,或者如果你是一个部门主管,想搞部门内工作制度、业务流程方面的改革时,仰仗自己的自信和冲劲不顾一切强推,是不成熟的做法,因为你没有了解别人怎么想——在你职位之下的那些人,他们会怎么想。
  所谓政治立场的合法性,简单的说是你的行为的“对”和“错”的问题,其本质是大多数人的心中是否支持你。

B你在公司的做法:经过一段时间的酝酿,2016年初,我们实施了高级合伙人的重新组合计划,在事务所内部选择了5位相对年轻一点的业务素质也较为优秀的律师晋升为高级合伙人,组成了8人的高级合伙人团队。

C我作为医生的解析:你做这样大的改革,在公司提前和元老,青年才俊,2类人,下班后,喝茶时间(呵呵,广东人很喜欢喝茶),喝咖啡时间(西方文化的,非正式沟通,),喝酒时间(东方文化的,非正式沟通)3个时间段,2种人,每个人一一对应谈话,没有?这种谈话只能是个别的,私下的,听听他们的意见。现在你是公司老板,这毫无疑问,但改革需要了解整个公司的思想动态,(中共十九大报告起草之前,不是中共中央召开党外人士座谈会 征求对中共十九大报告的意见 习近平主持并发表重要讲话)你这样贸然改革,提前一点意见也不征求,了解下属,合伙人,元老的意见吗?


(二)A《职场资治通鉴》内容:拿着手机刷微博的公孙鞅,看了这些微博评论,微微一笑,把秘书叫了过来,厉声喝道:“明天早晨各大报刊头版头条的新闻标题一律改成‘新的起点,新的改革’!”
  改革的决心要彻底,改革的手段则要讲究点技巧。做任何事情都一样,目标定好了就要像饿狼盯着活兔子一样坚决不放,而你和各色人等的过招则要采用温水煮青蛙的手段慢慢解决。

B你在公司的做法:1刺激和改善我的另外两个创始人老搭档有点保守和不思进取的倾向,2我的两个共同创始人老搭档一个突发严重心脏病几乎丧命,另一个也癫痫病在办公室突发,一时间的创始情谊与事务所的发展的纠结令我几乎崩溃.

3逐渐将事务所的经营管理权力和责任移交给下一代,完成事务所的发展和传承,4因此对不能进行纵向合并非常有意见,甚至吵着要带团队离开事务所,并几乎与我翻脸。

C我作为医生的解析:你的想法在在(一)中,没有和公司各个角色进行必要的,充分的,沟通,现在贸然改革,出现激烈的反应,这是你当时绝对没有想到的,现在我提取出来,咱们进行对比。

作为老人给与顾问,(邓小平改革开放设立的顾问委员会)荣誉性质的职位,在事务所分红上不做改变,给与适当的经济方面照顾。现在因为年龄的原因,必须工作重心转移到年轻人身上,对这些年轻人进行一个摸底的谈话,了解每个人的真实思想动态。分类实施管理。

对他们的业务你也没有提到?这时候是赛马原则,千里马是赛跑比赛出来的,不是相马出来的。那个人在改革后(横向也好,纵向也好)成绩优秀,作为国家副主席,(呵呵,准备接你主席的班)。这样的副手,其他青年才俊也会服气,不会产生新的公司内耗,新的内斗!

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-11-26 15:03


冒昧的说几句,之前因为工作原因也接触过律师行业的一些小事,但是看您介绍后才觉得比较有特色。

您的改革方案整体有问题:老中青在同一公司工作的原因比较特殊,是我挂名、以公司名义接单,自负盈亏,但公共成本分摊的模式。且资源必须对外保密,不得插手他人业务,如果重组并必然导致客户机密外泄、部分资源、利益的新划分,而划分是否合理,短期根本无法用统一方案简单决策。

倒过来讲:1、老人留用老模式;2、中层自行多方考察后选择能接受的新模式;3、新入行的律师根据老、中二方能拿得出手的长短期规划、盈利模式、收益分享方案来自行选择下家。这样是不是可以直接规避部分的直接冲突,当然间接的摩擦不可避免。

有些时候捆绑在一起是因为各取所需,再跳跃式发展阶段再捆绑就不合理,不合情,不合利。

谢谢。 

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徐驰 (作者)

发表于 2017-11-27 13:26

回复 2# Guest from 120.8.116.x

感谢匿名兄如此细致到位的评析和点拨!虽还不至于醍醐灌顶、茅塞顿开,但确确实实冲击了我,让我陷入沉静和思考,尤其是作为中国人,我对传统文化中的政治智慧一直以来都有种排斥甚至是厌恶感,尽管我也越来越清楚这是必须要面对和从中汲取营养的文化根子,但一直以来难有真正内心认知意义上的突破。匿名兄的回复娓娓道来,让我更直观地认识的我的问题所在,相信这对我的思维和行为方式都会有触动和启发以致潜移默化的改变。谢谢您!


回复 3# 黄先生

黄先生所言极是!所谓知易行难,此又一例也。谢谢您敏锐地观察到了律师事务所中事实存在的老中青律师的利益与合伙体制存在的必然冲突的问题,这个问题也说明了合伙的律师事务所的体制与律师个体之间的矛盾需要找寻一种更加合理的组织形式。

向黄铁鹰老师致敬!当年您的课堂曾经深深地感动和影响了我们,余音绕梁,至今难忘!谢谢您!

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钟荔

找同行 总编

发表于 2017-11-27 17:38

回复 4# 徐驰


黄先生是找同行网活跃会员,非常热心回答问题,但他不是黄铁鹰老师。黄铁鹰老师在找同行网的所有发言均为实名,没有化名。特此声明,请勿误解。

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